美的格力今年的市场调整均指向一件事

今年以来，在家电行业，聚焦美的与格力两家企业，出现了一系列市场经营动作调整。主要聚焦家电业务的一线市场经营管理，涉及组织架构和渠道运营两块。很多家电厂商关注的是：他们为什么变化？又将呈现怎样的变局？

文剑 撰写

都说“变才是唯一的不变”！进入2025年以来，聚焦一线家电市场的竞争和抢夺，行业主要企业纷纷谋变，甚至出现了一轮“持续性变化”的新动作。

其中，最具代表性的有两家：一家是美的、另一家是格力。前者聚焦全产业链数字化的提质增效和价值转型，谋求直达用户的快速落地和经营提质，重点在各地运营中心的组织架构、业务职能等整合，持续带动并赋能渠道零售商的经营转型；后者聚焦家电多品类的协同发力和渠道为王经营策略向“产品和场景”为王经营变革，首次开启全国性渠道网络体系的运营主体切换，让市场经营者与企业发展转型深度捆绑，实现利益再分配。同时还探索董明珠健康家为代表的场景化运营。

在家电圈看来，无论美的或格力，这一轮变革的重心都是聚焦于一线市场，追求的是“更轻量化、扁平化”的市场经营体系打造，特别是通过赋能渠道零售商，更好地服务用户，实现“好产品、好服务”直面用户的一体化引爆。背后最大的原因，则是随着旧时代红利的消失，以及外部市场及经济动荡，所有企业都需要新的发展模式及发展引擎，才能加速经营产品、经营用户的高质量、可持续化发展。说白了，当外部的红利没有了，家电企业就得自己寻找新红利。

美的这一轮变革，看似动荡但目标清晰

今年以来，美的集团中国区，作为国内家电业务运营的主体，聚焦直达用户和全链路效率优先，启动一轮持续性经营变革：一是，内部整合中国区各地的运中，通过组织、效率和职能模块的不断优化，提高经营效率和经营职能转化；二是，外部赋能线下经销商和零售商，以美云销为连接强化商家与用户的直连。

在具体动作上，美的目前出现了三个阶段的动作，每个阶段都关系到内部的运中和外部的商家。第一步，小试牛刀，推动各地的运营中心整合优化，将全国运营中心机构持续合并，通过内部的数字化手段和工具，提高运中的自我管理能力和效率，并扩大单一运中的市场管理覆盖区域范围。这一步主要还是内部的组织优化。

第二步，聚焦运中的关联品类合并和外部零售商家的美云销赋能。在运中层面推动冰箱、洗衣机、厨电品类的业务整合，核心就是家庭厨房场景下的品类协同营销；总部层面借助美云销，推动运中、零售商和用户的高效直链，让美云销成为数字化的全能平台，打通线上与线下“消费者购买与商家运营、发货及结算”等多种功能，加速直卖用户的零售化转型。

第三步，美的中国区进一步优化组织架构和职能模块，更多聚焦内部的整合。首次在运中层面推行负责人轮岗制，又在冰洗厨品类协同后，推动所有小家电业务线上化整合，同时空调、厨热产品负责人，则由运中总经理直接兼任，从而强化组织的高效简洁；此前，在集团层面，已经将微清事业部拆分，将清洁电器划入洗衣机事业部，这也释放出美的正在加速推动品类协同化整合，提高效率的目标和方向不动摇。

近日，美的空调国内营销总张玉龙升任美的中国区副总裁兼线下总经理，而冯林接任美的空调内销总。再结合此前中国区的一系列动作，还能看到中国区除了进一步推动各地运中的职能整合协同，更主要的是强化还权于零售商家，赋能商家更好地服务用户。同时，还在针对不同的家电品类属性，重新定义线上和线下市场的业务职能。比如小电未来就是全面线上化为主，而大电和套系还是依靠线下。

格力电器这轮切换，是新旧势力的利益更迭

格力电器今年的市场动作，最受外界关注的是“董明珠健康家”的推出，加快了城市大店化、场景化的转型，同时加速对原格力专卖店的新陈代谢。其实，格力电器今年市场动作最大变革集中在两块：一是家电品类的协同多元化，加速在一线市场的落地和实施；二是，进一步推动渠道体系的扁平化、简洁化和轻量化。

过去几年，格力渠道数字化转型一直在推动，今年市场动作的焦点在于格力电器将分散在全国的销售网络体系，特别是格力专卖店，以及董明珠健康家等触点，其经营管理的主体由之前众人熟知的“盛世欣兴系”，全面切换为“恒信智远系”。背后的逻辑则是，无论是之前的盛世欣兴，还是现在的恒信智远，都与格力电器没有资本关系，却又是格力电器渠道为王的基本盘，就是核心的利益支撑。

事实上，了解格力电器的人应该知道，格力当年在空调行业的快速做大做强，靠的就是各地的经销商巨头支持，并以格力空调业务为核心成立了各地的销售公司，以格力空调的品质和丰厚利润为依托，与各地商家在当地的人脉和资源对接，实现了非常好的“供销一体”商业模式。

之后才有了两个平台：一个是由格力电器全国10多个核心代理商组建的北京盛世恒兴格力国际贸易有限公司，负责投资并承担各地的格力盛世欣兴销售公司运营，成为格力电器渠道的基本盘；另一个是由格力电器全国核心商家成立的河北京海担保投资公司（后更名为京海互联网科技发展有限公司），成为格力电器第二大股东。最终，这成为格力电器高管团队在市场经营和公司管理的“护城河”。

今年以来，格力电器全国主要家电业务运营平台，由盛世欣兴向恒信智远切换的背后，其实从资本角度来看，是由原来老一批、早就财富自由的核心代理商，切换为格力电器各地销售公司实际运营者即职业经理人。如果从经营管理的角度来看，这应该是格力电器最近20年以来最大力度的一次利益格局重构，让已经变身投资者的老一批代理商们回归本位，让在一线冲刺打拼的实际经营者即职业经理人们获得相应的回报。

过去，很多格力电器的区域代理商，或者经销商，之所以长达20多年甚至更长时间与格力电器尝试捆绑，除了卖格力空调有利可图，利润高、好卖（当然也有格力电器的政策绑定），更为重要的是一些核心商家还能享受投资格力电器的分红，以及作为格力电器全国总代理的分红。这种三重利让格力电器的商业渠道牢牢被锁定。

如今随着格力电器新一帮的职业经理人团队成长、成熟起来，如何让他们“付出有回报”，以及回报与团队的奋斗相匹配，也就发生了今年以来的格力电器各地销售公司运营主体的更迭，背后更是让经营管理者们拥有相应的回报和稳定的激励。将个人利益与公司发展实现深度捆绑。最终，这也有望推动格力电器的渠道组织更加简洁、轻量化，以及家电多品类协同发展更加快速推进。

老一批的地方代理商等商业巨头，如今则直接享受投资、分红等回报，而格力电器的市场经营回报则由职业经理人们来享受，实现权责利的统一。

美的和格力都在为未来找路

无论是美的，还是格力，今年开启的这一轮聚焦市场的“营销组织变革、渠道体系优化”，以及经营主体切换，其实逻辑很简单：不是简单的市场和渠道变革，而是基于企业的经营管理变革方向优化，核心就是经营的提质增效，以效率重构家电产业链、以利益重塑家电经营团队，并创造新的商业价值，真正让产业链上的各方可以获得稳定、可期的利益和回报。

一方面，要将企业的经营发展与转型变革利益，与商家共创共赢还要共分享，这是美的这一轮中国区变革的核心原因。通过赋能渠道零售商，让他们掌握经营用户的能力，并构建更高效率、更快速度的经营体系，实现企业、商家与用户三方的共赢。

另一方面，将企业的发展利益，与经营管理团队利益的深度捆绑，除了依靠股权激励，还有其它的手段和方法。格力电器在这一轮的全国营销体系运营平台公司切换的背后，就是一次非常果断的利益主体切换，赋予职业经理人更强劲、更持续的发展动力和热情。

当然，如果从整个家电产业的发展角度来看，美的、格力们变革的更大背景，或者更直接原因，则是过去30年、40年支撑家电企业发展、稳定获利的各种要素消失了，各种红利没有了，各种环境变化了。所有企业，必须要提前应对未来的竞争，构建新的竞争能力和竞争手段。

所以，今年以来不管是美的集团聚焦家电业务对中国区市场体系的多次调整，甚至未来还会继续优化；或是格力电器今年以来对于渠道运营主体和渠道架构的调整，特别是基于董明珠健康家的新经营主体切换，本质上都是基于公司未来竞争和发展的一种提前性探索、布局及试错。可能有人会认为，要么跑快了，要么走慢了，但是在家电圈看来，适合自己的才是最好！

声明：家电圈所有原创文章，未经授权一律严禁转载

​