文 | 华商韬略 宇刚

　　当公交车上的老大爷开始玩起手游，白发苍苍的老奶奶开始网购，“数字化”已然成为社会发展的必然趋势，渗透到每个人的生活。

　　至少三分之二的公司意识到唯有实现数字化才能保持竞争力，尽管如此，意识到和做到之间，始终有一条难以逾越的鸿沟。

　　根据埃森哲等权威机构的调查数据显示，全球70%以上的企业，数字化转型均以失败告终。

　　2019年，全球在数字化转型上投入1.3万亿美元，其中9000亿美元打了水漂。

　　其中不乏行业巨头，如同这家一度成为世界上市值第6、全球利润排名第14的公司，可以在数十年间垄断超市的货架，在数字化面前，却始终卡壳。

　　随便走进一个超市，日化产品琳琅满目。

　　“潘婷”、“飘柔”、“海飞丝”、“伊卡璐”、“润妍”、“沙宣”，看似品牌众多，不过细心观察一下，会发现他们的背后都是全世界最大的日用消费品公司之一——宝洁（P&G）。

　　不仅护发产品如此，从香皂到牙膏，从卫生巾到洗衣粉，宝洁公司在超市的货架上均呈现主导地位。

　　在商超风生水起的宝洁，数字化转型之路上却屡遭坎坷。宝洁的数字化进程始终存在着内部冲突，这也是传统企业在数字化营销转型之路上常见的结构性障碍。

　　转型是一件极具破坏性的事情，他比创新更难，因为它要克服原有结构组织的瓶颈和惯性。但很多企业像宝洁一样，低估了它的难度和艰巨性，以为肯投入，就能打胜仗。全球企业每年投入在数字化转型上合计万亿美元，大部分打了水漂，血本无归。

　　拒绝一蹴而就，数字化要讲究刚刚好。

　　早在上世纪90年代，宝洁公司CEO阿兹特在演讲中表示“已经意识到数字化媒体世界的到来”，那时候的互联网，甚至还没有百度。

　　到了2011年，时任宝洁公司CEO的麦睿博提出“让宝洁彻底数字化”。但数字化并非互联网式的颠覆创新，它既不是风风火火企业改制，更不是全速重构。相反，它需要稳扎稳打、循序渐进，甚至需要行业上下保持一致的步调。贸然进军换来的可能是公司产品线、供应链上下的诸多不匹配。

　　宝洁公司在2012年和2013年大力推动，数字化转型全面铺开，数百个产品齐头并进。从做品牌建设到全公司各个业务单元，一股脑加入数字化大军，迅速在“数字化”上领先全行业。为了这个领先之名，宝洁为此付出了高昂的代价。数字化的收效远不如预期，也导致了公司CEO的离职。

　　数字化不是一个IT项目，而是一个新型工具。它的本质是提高效率，而非技术。今天的宝洁，数字化转型和创新还在持续，但是必须跟公司战略相关，必须与降本增效相关，以务实的态度看待数字化进程。

　　数字化转型不仅难倒了宝洁，通用电气、福特都在转型之中吃了瘪，人力、物力、财力三重损耗。

　　即便是被大多数人所公认的“数字化几乎武装到牙齿”的华为，也曾在十几年前，因为研发效率低，饱受数字化之痛。

　　随着华为的业务拓展至全球，公司的研发机构遍及全球，机构间各自为战、单打独斗的形式，愈发凸显，信息在传递过程中造成了大量损耗。

　　庆幸的是，华为通过重新梳理内部流程，建立起高效的研发体系——集成产品开发（IPD）。

​　　通过新一波数字化的革新，华为研发上云，8万多名研发人员，实现了全球协同，作业时间缩短50%。

　　这也让华为成为了那个，没有被数字洪流吞噬的企业。

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