中国企业的新答案:把明天作为方法

文 | 陶魏斌

1902年，一家叫做梅西百货的新商店在先驱广场开业。

某天晚上，罗兰·哈斯·梅西——梅西百货的创始人，和女儿步行回家。当走到百老汇的帐幕前时，他停了下来并对女儿说：

弗洛伦斯，你记住这个地方和我今天说的这句话，半个世纪后，纽约的商业活动将集中在这里——这里将成为这座美丽城市未来的商业中心。

梅西的远见是正确的。此时，一个进入曼哈顿的宏伟计划已经摆在了宾夕法尼亚铁路公司的议事日程上，很快，每天将有16万人通过铁路进入纽约。

“看见明天，并敢于下注。”梅西独有的这个能力，让他的成功来得很快。

更具体地说，梅西的成功源于他对当时美国的城市化趋势，以及纽约和先驱广场在城市化过程中所扮演的角色的准确判断。

这种远见让他在为新商店选址时，敢于以25万美元的天价购买一个30英尺×50英尺的突出“尖角”，并且坚信它是打开整个先驱广场的“钥匙”。

如果说梅西百货代表的是美国“黄金时代”消费浪潮的繁荣，那么在20世纪60年代初，IBM则诠释了预见计算机时代的远见——在四年时间里，这家被称为“蓝色巨人”的计算机公司，投入了超过50亿美金去开发新一代的计算机，这笔研发费用甚至比当时美国花在原子弹上的经费还要多。

公司上下反对者当然大有人在。

但是，IBM的决策者没有退缩，继续坚决而果断地向前推进。1964年，终于推出了划时代的IBM 360系列，获得了巨大成功。

正是这一成功，使IBM公司在世界市场上确定了决定性的、不可动摇的统治地位。

视野回到中国。

在上个世纪中叶，英国剑桥学者李约瑟提出了著名的“李约瑟难题”——在进入现代社会的时候，中国的科学、技术、经济发展为何落后于世界？

巴尔扎克说，人类所有的力量，只是耐心加上时间的混合。

是我们失去了耐心吗？这当然不是答案。

在经历了突飞猛进的改革开放初期之后，我们的经济驶入了一个新时期。

某种程度上说，中国的企业是在用实践填补“李约瑟难题”的遗憾：高铁、5G、光伏、新能源汽车……这些行业取代了过去的衬衫和毛绒玩具。

与此同时，也诞生了阿里巴巴、宁德时代、TCL、腾讯等一批具有国际竞争力的企业。

当然，竞争依然存在——对价值链上游地位的争夺，是当下中国优秀企业和企业家的星辰大海。

这是一场面向明天的竞争。

1、《黑客帝国》与诺基亚

1999年，人类正在迎接历史上的第二个千禧年。而对未来的畅想，是那个时期大家最热烈的讨论。

这一年，《黑客帝国》上映，随后成为有史以来最为成功的科幻电影之一。

在这部至今依然被社会学家，甚至哲学家拿出来分析的电影里，Nokia 8110成为当时那些心潮澎湃走出电影院的人，最为期待的商品。

但20多年后的今天，现在的年轻人对诺基亚几乎一无所知。

事实上，从功能机到智能机时代，芬兰人并非毫无作为。2008年，诺基亚收购了塞班公司，并推出了搭载塞班系统的智能手机。

技术换代带来的市场突变，并非只有诺基亚经历过。

同样是在消费电子领域，一家从珠三角小城惠州起步，名叫TCL的企业，一度成为了世界彩色电视机的“霸主”，在2004年他们还收购了欧洲“老大哥”汤姆逊的全球彩电业务。

此时，WTO刚在三年前接纳中国成为其第143个成员，“走向世界”和“与狼共舞”属于那个年代中国企业家们的豪情与壮志。

和后来的诺基亚一样，彩电销量“全球第一”的位置刚刚坐上，TCL就遇到了电视显示技术由CRT向LCD迭代的问题。

曾经的产业优势迅速被摊薄，TCL也遭遇了创立20多年来的首次亏损。

当时作为一家近万人企业的“船长”，TCL创始人、董事长李东生痛定思痛，在付出了巨大的代价后意识到，技术差距是企业发展中必须解决的问题。

2005年，TCL在集团层面成立工业研究院，加强上游和行业前瞻性核心技术的研发。

一年后的2006年，Mini LED技术研究开始立项推进。

2009年，TCL上马华星光电（现TCL华星），向上游半导体显示面板业务进发。

“中国企业必须要强化自主创新能力。”多年以后，李东生解释说，“解决技术难点没有捷径可走，要靠持续的投入与积累来提高竞争力。”

这并不是一件容易的事，连公认的跨国巨型企业诺基亚，都陷入了左右互搏的状态，并最终导致了在战略上的不够坚定。

这样的企业并不在少数。

我们前面提到的梅西百货，甚至包括IBM，这家穿越过多次周期的科技巨头，在遇到消费电子产业转移的过程中，也只好忍痛收缩战线，卖掉了个人PC业务。

显然，要做常青树企业真的非常难。

2、既要洞察“明天”，也要“敢为”

1946年，彼得·德鲁克在《公司的概念》中，讲述拥有不同技能和知识的人：在一个大型组织中怎样分工时，分别描述了两类人——管理者和熟练技工。

卓越的管理者的能力，在于发现市场机会并能持续为这个目标去追赶。

这是一种战略的直觉。

1886年，通用汽车公司的创始人威廉·杜兰特，在收购马车弹簧悬挂专利许可证时不需要战略；

1939年，比尔·休利特和戴维·帕卡德，在加利福尼亚的爱迪生大街的一间车库里，成立惠普公司时不需要战略；

1998年，拉里·佩奇和谢尔盖·布林，在车库创业时，他们关心的是技术、应用，甚至是房租的问题，而不是战略。

所有大型企业都经历过从0到1的过程，在这个过程中，企业不关注战略，更关注如何生存下去。

2003年12月，海南，任正非身穿沙滩裤跟花衬衣，跟摩托罗拉中国区的负责人走在一起。当时两个人在沙滩上走着，一起谈着关于华为的收购案。

他们甚至在策划如何开一个隆重而友好的新闻发布会。

那一年，任正非59岁，“16岁”的华为此时正面临严峻的内外挑战，而任正非正身心俱疲，压力巨大。

但阴差阳错的是，这桩原本铁板钉钉的交易，最后却因为摩托罗拉高层的变动而告吹。

谁能想到，自认无路可退的华为，此后神奇地置死地而后生。

商学院的教授们，找到了华为当时的“关键决策”：把技术看得比什么都重要。任正非每年把利润的10%投入在“技术”这件事上。

如今大名鼎鼎的芯片海思，就是当年任正非在2004年为未来布下的棋子。

对面向明天的技术，毫不犹豫地敢于“重注”。这也是TCL的李东生的选择。

在智能终端领域，TCL实业以智慧显示为核心，深化全品类智能物联生态布局，围绕关键技术领域持续投入研发资源，以及布局Mini LED、量子点、AI、IoT、OS、AR/VR、新材料、5G、云计算、智能制造等技术领域，构建核心竞争力。

在半导体显示领域，TCL华星围绕印刷OLED、QLED以及Mini LED等新型显示技术、关键材料和设备领域，持续加大研发投入，与国外领先企业已消除技术代差，正在成为引领显示技术变革的领先者。

在新能源光伏领域，TCL中环在210大硅片和叠瓦组件及相关技术和生态领域已建立国内领先优势，实现光伏单晶硅片出货量全球第一，并完全掌握了N型硅片的制备和量产技术。

而在曾经遭遇滑铁卢的电视领域，TCL一样高歌猛进，在今年的CES上，TCL发布的最新款115英寸Mini LED电视，已有超过2万个独立控光分区。

18年前布局的Mini LED技术，正以其在亮度、成本、灰阶过渡和使用寿命上的优势，迅速成为市场主流。

奥维云网（AVC）总裁兼消费电子事业部总经理翁振华表示，从2021年起，Mini LED已成为推动电视画质升级的主要技术方向之一，市场份额连续3年翻倍增长。

洛图科技首席运营官王育红预计，2024年Mini LED电视的出货预计将达到659万台，超过OLED的640万台，2025年将达到1000万台。

卓越的管理者，除了洞察“明天”之外，还需要“敢为”。

如果你去统计最近6年TCL在技术研发上的投入，就会发现这个数据，已经达到了600多亿。光过去一年，就有140多亿，这也是TCL历史上研发费用增长最快的几年。

成功者已经告诉我们，所谓战略，是跨过企业生死线后，对“明天”坚定和持续的投入。

3、“耐心资本”和新质生产力

今年4月底，在中共中央政治局会议的新闻稿里，“要积极发展风险投资，壮大耐心资本”成为了第二天很多媒体解读的头条话题。

随后，国家通讯社新华社在一篇报道中，这样写道：

“耐心资本”与新质生产力都体现了经济发展的一个道理：要有前瞻眼光，更要有战略定力，不畏风险挑战，坚持做正确的事，在长期投入与坚持中结出硕果。

而就在前几天，央视《大国品牌》播出了以TCL为主题的《敢为明天》的专题片。

某种程度上说，“敢为明天”蕴含的内容和“耐心资本”、新质生产力不谋而合。

“随着中国经济迈入新的发展阶段，中国式现代化赋予了中国企业新的命题。”在一次采访中，李东生谈到了他对企业使命的理解。

“未来，TCL将继续坚持创新驱动发展，不断加大研发投入和科技攻关，对标世界一流企业，在高科技、重资产、长周期的国家新兴战略产业深耕发展。”

如果我们再做一个解读，就会发现，这其中有来自TCL自身40多年突破创新的“经验之谈”，比如研发投入、科技攻关，也有“世界一流企业”带来的启示，特别是在“走出去”全球化上的思考。

据统计，目前中国工业产出已占全球30%，中国企业已急需思考产业链的全球化布局问题。“（要）从输出产品到与当地共建工业能力，以全球化经营打破国际贸易壁垒。”李东生说。

显然，这种模式，既发展了中国，也造福了世界。

这是对“明天”的判断，也是企业可持续发展的战略思考。如今，绿色发展也融入到TCL的长期业务和全球化品牌战略。“绿色发展不是可选项，而是一个必选项。”在很多场合，李东生都是如此表态。

事实上在光伏领域，TCL中环实现了最新的G12硅片的规模化量产，打造了光伏行业N时代的加速器。

从2001年多哈会议上的“入世”，到2008年金融海啸带来的全球危机，再到如今“新一轮科技革命与产业变革”带来的新挑战，每一次的“危”，都存在着新的“机”。

一个真实的情况是，当下世界的价值链分工，已经发生了很大变化。

在过去，这个价值链是一个三角形：美国在上端，集中于研发和金融；德国和日本在中端，集中于高端制造；中国和印度在底端，集中于制造业加工和服务加工。

但现在，从全球价值链的角度来讲，中国已经开始全面替代日本和德国，与美国的差距也在不断缩小。

要想去到“明天”，意味着需要有前瞻性的判断来找到方向，意味着需要为此敢于持续投入来得到能力，也意味着这是一条可持续发展之路——这三者缺一不可。

此刻的中国，需要的就是一批“敢为明天”的企业，他们能给世界的新发展提供中国答案。