坚持“极简主义”，穿越百年周期，奥乐齐如何从杂货铺成为全球超市标杆？

导语：提到奥乐齐，很多人或许会先想到“德国折扣超市”这个标签，但这远远概括不了它的全部。

王剑/作者 砺石商业评论/出品

零售行业这些年总在追逐“大而全”的神话，似乎SKU越多越显丰富，门店装修越豪华越能吸客，营销玩法越花哨越容易出圈。

可就在这场内卷旋涡里，有一家名为奥乐齐（ALDI）的德国超市却反其道而行之，用“少即是多”的概念穿越了百年的周期。

这家从矿工社区杂货铺起步的全球性超市，凭借其独特的“极简主义”硬折扣模式，以高达90%的自有品牌占比和1500个核心SKU，创造了3倍于行业的人效和2倍于行业的坪效。

如今，奥乐齐的年营收突破1120亿欧元，门店遍布18个国家超13000家，稳居2024年全球零售50强第四位，成为超市赛道中当之无愧的实力代表。

不拼规模、不玩概念，这家超市却为何能穿越经济周期持续盈利？

1

奥乐齐（ALDI）是谁？

提到奥乐齐，很多人或许会先想到“德国折扣超市”这个标签，但这远远概括不了它的全部。

它更像是零售行业的“极简主义实践者”，用百年时间坚守并进化着自己的核心基因，最终长成了颠覆行业规则的隐形冠军。

而要理解它重构零售业的底层逻辑，首先得搞清楚这个百年品牌到底是谁，它的核心竞争力从何而来。

奥乐齐的故事，得从1913年德国埃森市的一家小杂货店说起。

创始人安娜·阿尔布雷希特女士没想着做多大的生意，只是聚焦周边居民的日常刚需，靠着“平价+实用”的朴素理念站稳了脚跟，这也为日后奥乐齐的硬折扣模式埋下了最初的种子。

1948年，阿尔布雷希特兄弟接管了店铺，彼时二战刚结束，德国经济正处于复苏初期，消费者对商品价格格外敏感，对花哨的包装和品牌溢价没什么兴趣。

兄弟二人敏锐地捕捉到这个需求，果断砍掉了店里的非刚需品类，只保留核心商品，通过批量采购压缩成本，让价格变得更亲民。

到了1962年，他们正式将店铺改组为奥乐齐折扣店，明确了“精简SKU、自有品牌、低成本运营”三大核心，“硬折扣”这个零售业态也由此正式诞生。

随着品牌规模不断扩大，兄弟二人因经营策略上的分歧最终选择分家，形成了独立运营却共享奥乐齐品牌的南部与北部公司。

可谁也没想到，这种“拆分式发展”非但没有让企业停滞，反而让品牌更具灵活性，可以根据不同区域的市场特性调整策略。

在欧洲，它以极致低价的社区店模式立足；在北美，则避开与沃尔玛等巨头的正面竞争，转而深耕下沉市场的高性价比路径；进入中国后，其策略再度调整，又精准找到了品质与价格之间的平衡点。

纵观奥乐齐的全球化进程，它始终坚守着“先验证模式、再稳步复制”的谨慎节奏。

从1968年收购奥地利超市首次走出德国，到1976年进军美国市场，再到2017年以跨境电商形式试水中国，每一步都走得很稳。

2019年，奥乐齐在上海开出首批线下门店，之后的8年间从4家店慢慢扩张到40余家，2024年销售额达到25亿元，单店日均销售额稳定在10.5万-11万元，在竞争激烈的长三角零售市场稳稳扎下了根。

如今的奥乐齐，早已超越“折扣超市”的单一身份，成为全球零售效率革命的践行者。

一组核心数据足以印证它的硬实力：单店SKU仅1500个左右，库存周转率却能达到竞品的3.6倍，商品损耗率只有0.2%，仅为行业平均水平的1/9；全球平均人效4.2万美元/人/年，是行业均值的2.3倍，中国市场的坪效更是达到了盒马鲜生的1.7倍，美国市场的坪效4278美元/㎡/年，远超沃尔玛的1635美元。

百年发展的岁月中，奥乐齐始终聚焦“商品力+效率”这两个核心，既不沉迷于品类扩张，也不盲目追求门店体验升级，最终长成了“小而精、稳而强”的行业隐形冠军。

而支撑这份硬实力的，正是它贯穿百年的核心战略——以减法重构价值。

2

战略减法：以时间为轴的价值公式重构

如果说百年坚守为它奠定了市场基础，那么极致的“战略减法”便是其颠覆行业的“终极武器”。

20世纪60年代，当多数零售企业还在疯狂扩张SKU、堆砌门店体验，沉迷于“加法游戏”时，奥乐齐却推出了折扣店模式，首次明确将“精简SKU”作为核心战略，将单店商品数量控制在500个以内，只保留面包、牛奶、肉类等绝对刚需品类，每个品类仅提供1款最优选择，彻底摒弃非必要商品。

事实上，这样的减法战略并非冲动，而是奥乐齐意识到商品的种类越多，反而会增加消费者决策负担所带来的行业痛点，随即开始从SKU、供应链到成本结构层层拆解，稳步推进“少而精”的经营模式。

奥乐齐的逆向操作在当时堪称颠覆，既精准匹配了战后德国消费者对高性价比基础商品的核心需求，也为后续供应链规模化采购埋下了伏笔，初步验证了“少而精”的可行性。

进入1970年代，随着奥乐齐向欧洲其他国家扩张，减法战略逐步形成标准化体系，落地细节也不断完善。

1976年，当奥乐齐进入美国市场后，面对沃尔玛等本土巨头的竞争，再次将单店SKU稳定在800-1000个区间，同时启动自有品牌规模化开发，要求核心品类自有品牌占比不低于70%，靠“独家供应+批量采购”持续压缩成本。

1985年，奥乐齐与德国本土食品厂商达成首批10年长期供货合同，更是将采购成本压低20%以上。这种长期绑定不仅保障了供应链稳定，还强化了商品品质把控，让“优质低价”策略有了更坚实的支撑。

与此同时，奥乐齐还建立了严格的供应商筛选机制，将合作供应商从数千家精简至不足1000家，进一步提升采购规模效应，使得供应链管理更聚焦、更高效。

2001年可谓是奥乐齐供应链减法的关键节点。这一年它与巴西咖啡豆巨头3Corações签订20年长约，通过提前支付30%货款的方式，锁定当年市场价68%的采购价。

这份长期协议，也在后续市场波动中展现出令人羡慕的经济效益。

2009年，当全球咖啡豆价格暴涨73%时，多数商家被迫涨价，奥乐齐却仍能以0.99欧元/500g的低价出售自有品牌咖啡，价格甚至低于竞争对手成本价，直接推动其德国咖啡市场市占率从11%飙升至29%。

随着欧美市场布局逐渐完成，奥乐齐又将目光投向了遥远的东方大国。

2017年，奥乐齐先以跨境电商形式悄悄进入中国，随即就结合本土需求灵活调整其“减法战略”，既保留全球核心逻辑，又适配本地消费特性。

随后数年间，开始正式步入中国市场的奥乐齐一边将SKU持续精简，一边又通过主打极致性价比的“9.9元”系列，快速点燃市场热度，逐渐站稳脚跟。

值得一提的是，伴随SKU与供应链的减法进程，奥乐齐的成本优化也贯穿始终，却从未以牺牲品质为代价，深受中国消费者信赖。

而这套经过时间沉淀的战略减法，不仅为奥乐齐构建了坚实的差异化优势，更成为其穿越周期的核心底气，也为后续运营乘法的落地奠定了扎实基础，让“少而精”的价值主张贯穿全球市场每一个运营环节。

3

运营乘法：从成本控制到价值裂变的范式转换

“减法战略”可以说是奥乐齐“少而精”的价值根基，但真正让这套体系落地生根、实现价值裂变的，还有其背后一套精密的“运营乘法”。

相比靠做减法来“省成本”，奥乐齐则通过动态定价、爆品运营与建立信任来创造价值，并转化为用户可感知的消费体验。

其中，“动态定价”是奥乐齐抢占用户心智最有力的“流量密码”。

这是一套通过选取鸡蛋、生鲜等20个价格敏感品类作为“流量品”，以微利或低价引流，从而带动高毛利商品销售的策略，也是被国内超市模仿最多的营销模式。

以奥乐齐在美国中西部市场为例，这里售卖的鸡蛋价格始终比沃尔玛低15%，而当竞品触达成本线无法再跟进时，奥乐齐便立即上调0.1美元/打释放品质信号，最终以0.12美元/打的微利，带动面粉、黄油等关联品增长23%，整体毛利提升5.8%。

进入中国后，这一策略更是“无敌”存在，堪称行业的“价格屠夫”。

除了“3.9元卫生巾、9.9元白酒”等爆款经常引爆社交平台，还有其“周周比价”制度，始终确保生鲜低于市场10%-15%、日用品低5%-8%于竞品。而等客流吸引入店后，超市又通过关联陈列提升客单价，实现盈利平衡。

另一方面，“爆品引擎”也是奥乐齐制造持续话题与复购的巧妙策略。

对于消费者来说，每周三的“Special Buys”特卖会是其最吸引人的活动，为品牌贡献了全年12%的营收，边际成本递减率更是高达37%。

2022年，奥乐齐的德国市场的滑雪服一次特卖会，一套周三上架的自营滑雪服售价29.9欧元（市场价超120欧元），通过限量8万件，以及每人限购2件的饥饿营销，并搭配赠保温杯的社交激励，6小时便售罄并带动周边品类增长470%。

而在中国市场，奥乐齐结合本土需求打造的低脂烘焙、网红麻薯等爆品，一直是人人争抢的热卖单品，其烘焙品类在美团GMV增长更是高达131%。

不过，尤为值得称道的，还是奥乐齐品牌的信任培育机制，也是其打破“低价低质”偏见的核心要素。

创立多年来，奥乐齐很少花钱做广告，却总能靠产品的好品质帮自己宣传。

比如在2015年，奥乐齐有一款自有品牌的威士忌被送去参加国际比赛。在盲试中，这款酒意外击败了价格高出许多的大牌产品。

奥乐齐却没有就此大张旗鼓地宣传，只是简单地在酒瓶上标注了获奖结果，并附上一句实在的话“省下52英镑，相当于一家人一周的买菜钱”。结果，消费者自发搜索这款酒的量增加了340%，酒类销量也跟着提升了22%。

而在中国市场，奥乐齐对自有品牌商品也设立了非常严格的品控流程，包括年度审核、第三方抽检和突击检查。有些品类的检测项目甚至超过200项。比如它的“悠白”鲜牛奶，品质达到了欧盟标准，但价格却只有同类品牌“明治”一半左右。

不少细心的消费者还通过对比发现，奥乐齐某些商品和山姆会员店的同款品质差不多，但每升价格却能便宜1到2块钱。

这种完全靠好品质吸引人，靠用户口碑自发的宣传，反而比打广告更让人信服，效果也更长久。

说到底，奥乐齐严格的成本控制体系，并非单纯只为降低成本，而是将省下来的成本，回馈消费者，令其得到真金白银的实惠，最终实现从“廉价超市”到“精明生活符号”的认知升维。

4

文化减法：用反KPI管理激活组织底层动力

无论是战略减法的坚定执行，还是运营乘法的精密落地，背后都需要一套强大的组织文化作为支撑。

对此，奥乐齐显然深谙此道。

企业没有构建复杂的管理体系，反而将“极简”理念延伸至管理层面，通过扁平架构、长期激励与稳健扩张，砍掉内耗，激活组织内生动力。

比如组织效能的提升，就是始于奥乐齐推行的一项大胆举措——“三无”扁平架构。

这种模式彻底取消了传统区域总部等中间管理层，将全球市场划分为多个大区，每位大区经理直接管理150-200家门店，拥有从新品上架到问题处理的核心决策权，从而形成“管理者即执行者”的高效模式。

此架构的优势在实际运营中非常显著：在美国市场，新品审批仅需1人签字、24小时内完成。而行业巨头沃尔玛则通常需要6级审批、耗时14天，奥乐齐的决策速度相比其提升了近14倍，其管理费用占比也远低于行业平均水平。

而为了确保单店问题能在4小时内得到响应，大区经理年均巡店里程超过3万英里，几乎不是在某家店，就是在去往某家店的路上。

在中国市场，这套架构更展现出其灵活性。上海不同区域的门店负责人，可根据本地消费习惯，无须上报便可及时调整选品，力求让本土化需求尽快落实。

正是借助这样的自主权，才确保了品牌得以快速响应千变万化的市场需求，充分验证了“决策链越短、内耗越少，组织越敏捷高效”的朴素逻辑。

如果说扁平架构解决了“如何决策”的问题，那么奥乐齐“反常识”的薪酬哲学则解决了“为谁而干”的动力问题。

为了打破零售业“以销售额论英雄”的常规，奥乐齐直接将“顾客净推荐值”（NPS，需达到行业领先的72分以上）作为店长的核心考核指标，其薪酬结构则由“远高于行业水平的固定年薪+门店利润分红”构成。

比如在德国，店长固定年薪不仅是行业均值的1.8倍，还可获得门店利润0.8%的分红（上不封顶），2022年就有店长分红高达27万欧元（约为221万人民币）。

事实证明，当收入与长期利润绑定，员工会自发地追求效率与客户满意，短期KPI反而成了次要的。这种长期主义导向，也避免了企业为短期业绩而牺牲用户体验，使得店长像企业主人一样，通过优化服务与选品来不断提升超市的长期盈利能力。

在门店扩张这件事上，奥乐齐也是不会为了追求短期规模，始终坚持“慢就是快”的策略。

不管进入哪个新市场，奥乐齐首先不是着急铺门店，而是先花大量时间做调研，设法摸清当地消费者的喜好、物价水平、供应链情况，再开几家试点店，把单店的盈利模式、运营流程、成本结构彻底跑通。只有当这家试点店能稳定赚钱、模式被验证可行后，才会把这套成熟“模板”复制到更多门店。

比如进入一个新国家，奥乐齐会先用1-2年做市场调研，再用1-2年打磨单店模型，等一切就绪才开始批量开店，这种“把小事做透，再放大规模”的思路，看似保守，却能避免盲目扩张带来的风险，反而让每一步扩张都走得扎实，最终实现长期的快速增长，也是其穿越百年周期的核心底气。

相比同行，奥乐齐扩张的脚步或许看着保守，实则藏着稳扎稳打的激进逻辑，而这份耐心和做事的纪律性，正是其最核心的竞争优势。

就像麦肯锡对其的评价——“最保守的激进主义”，意思是表面上不慌不忙、甚至显得“慢热”，但背后是精准的判断和坚定的执行，这点在中国市场的布局更加显露无疑。

5

中国市场：极简基因与本土需求的精准适配

奥乐齐在全球市场靠一套“少而精”的极简模式站稳脚跟，但这套体系能不能在中国落地生根，关键还得看它能不能“入乡随俗”。

毕竟，中国零售市场的竞争格局与消费需求，与欧美市场存在显著差异。

一方面，山姆、盒马等头部品牌已稳固占据高端市场，永辉、华润万家等本土企业则深耕大众消费领域，市场竞争呈现白热化态势；另一方面，中国消费者兼具品质追求与价格敏感性，“质价比”成为核心消费诉求。

对此，奥乐齐并未机械复制全球模式，而是以自身极简基因为根基，通过战略校准、供应链重构、运营适配与稳健扩张的多维调整，实现了“极简逻辑与本土需求”的深度融合，也为其全球商业模型提供了极具参考价值的区域验证。

战略校准可以说是奥乐齐进入中国后，突破本土化困境的关键起点。

2017年，当奥乐齐以跨境电商形式进入中国时，其初始定位为“高端精品超市”，进口商品占比超过60%，客单价更是高达200元，可始终反响平平。

原因很简单，那时期的中国高端市场已被山姆、盒马垄断，大众市场由本土品牌主导，奥乐齐很快就陷入“高不成低不就”的流量困境。

2019年，随着上海两家实体试点店（静安体育中心店、古美生活广场店）逐步落地，奥乐齐果断启动战略回调，回归硬折扣本质，将品牌口号更新为“好品质，够低价”，同步将自有品牌占比从40%提升至65%以上，相继推出了一系列超值爆款商品。

同时，随着逐渐在上海全市布局了50家门店后，超市的整体客单价也调整至80-120元区间，有效覆盖了大众客群，在2024年销售额便突破25亿元，并向苏州、无锡逐渐辐射，充分印证了战略适配的有效性。

而选择首先落地上海，除了考虑庞大的消费能力、对海外品牌的包容度，以及完善的物流与供应链体系，更重要的，奥乐齐也是希望借此辐射长三角乃至内地更多城市。

在筹备苏州、无锡门店时，奥乐齐又进一步整合区域供应链资源，不断开发适配本地口味的商品，并新建江苏本地大型仓储中心，优化物流响应效率。

为了进一步深化区域供应链整合，奥乐齐通过不断筛选本土供应商，搭建起了长三角、珠三角两大直采基地，让中国市场生鲜产品直供比例高达95%。

甚至，为了适配中国家庭烹饪习惯，奥乐齐还细化到为牛肉品类提供7种不同部位及切法，并按火锅烧烤、中式炖煮、西式煎烤等消费场景划分门店货架，以提升选购效率。

这种“本地采购+定制化选品”模式，既降低了中间环节成本，也让极简SKU结构精准匹配中国市场需求，实现了全球基因与本地供给的高效协同。

值得一提的是，为实现运营层面的本土化深度适配，加速融入中国消费场景，奥乐齐还在线上线下同步发力。

比如，线上依托小红书等社交平台，持续打造“奥乐齐必买”热门话题，通过用户自发分享与内容传播放大爆品影响力，快速渗透年轻消费群体。

线下则推出零门槛会员体系，消费者免费注册即可畅享每周特价、会员日双倍积分等基础权益，若单月消费满800元可升级为钻石会员，解锁94折购物优惠及专属客服服务。

这种“线上破圈+线下留存”的组合策略，既降低了用户参与门槛，让普通消费者轻松获取福利，又通过阶梯式权益设计激励高频消费，有效提升用户复购率与品牌黏性，让“少而精”的价值主张被更多中国消费者感知。

时至今日，奥乐齐在中国市场的扩张始终坚守“先验证、再复制”的核心市场策略，8年间仅布局65家门店，却保持单店日均销售额10.5万-11万元的稳定表现，与某些国内同行盲目扩张陷入困境，形成了鲜明对比。

从德国埃森的矿工社区杂货店到全球零售巨头，奥乐齐的商业传奇，也不断传达一个朴素而坚固的真理：所有可持续的生意，都建立在极致的信任之上。

在其经营过程中，“减法”减掉的是消费者不必要的成本与选择负担，而“乘法”搭建的则是与消费者之间宝贵的价值共鸣。

或许，无论时代如何变幻，零售乃至所有商业的底层逻辑，始终应是对人性的洞察与尊重，以及为消费者创造可感知的真实价值。

这是奥乐齐穿越百年的基石，也是所有希望构建长期品牌价值的企业，最需要坚守的商业原点。

参考文献：

中文文献：

1、 [美] 乔·库隆布, [美] 帕蒂·奇瓦莱里. 坪效之王[M]. 杭州: 浙江教育出版社, 2021.

2、[美]特尔・布兰德斯.大道至简：德国零售巨头 ALDI 管理法 [M]. 北京：中译出版社，2024

3、苏晓. ALDI: 折扣店鼻祖全球圈粉记 [J]. 维普中文科技期刊，2025.

4、王超平.德国零售超市巨头奥乐齐在华战略浅析 [J]. 维普期刊，2025.

5、木漏.奥乐齐：超市品牌的竞争策略 [J]. 维普中文科技期刊，2023.

6、汪海.从 “德国穷人超市” 到长三角社区零售黑马，奥乐齐到底是一家怎样的超市 [EB/OL].网易新闻，2025 - 02 - 24.https://www.163.com/dy/article/JP6FVLOR0511ANPT.html.

7、年营收 1120 亿欧元的 ALDI 奥乐齐：从杂货店到平价社区超市之王 [EB/OL]. 网易新闻，2024 - 12 - 29.https://www.163.com/dy/article/JKIJN8QP0519FEEC.html.

8、庞小伟，歌平，马俊.零售巨头 ALDI 奥乐齐，你需要知道的 6 件事 [EB/OL]. 雪球，2024 - 02 - 22.https://xueqiu.com/2115521729/279442731.

英文文献：

9、Brandes, D., & Brandes, N. (2012). Bare Essentials: The ALDI Way to Retail Success. BOD - Books on Demand.

10、Van Den Steen, E., & Lane, D. (2014). Aldi: The Dark Horse Discounter (Revised Dec.2016)[R]. Harvard Business School Case, 714 - 474.

11、Haas, S., Herold, D., & Schäfer, J. T. (2020). Shopping hours and entry - an empirical analysis of Aldi’s opening hours[J]. Journal of Industry, Competition and Trade, 20(1), 139 - 156. https://doi.org/10.1007/s10842 - 019 - 00316 – 1

12、Burt S. Competitive strategy and retail format innovation: The case of hard discounting in food retailing [J]. International Journal of Retail & Distribution Management, 2000, 28 (11):456 - 468.

13、Daunt K, Harris L C. Retailer brand equity: Measuring the value of Aldi's brand strategy [J]. Journal of Product & Brand Management, 2012, 21 (5):354 - 363.

14、Colla E, Dupuis P, Hanf C. The impact of private labels on retail competition: Evidence from the German food retail market [J]. Agribusiness, 2013, 29 (3):312 - 328.

​