蜜雪冰城“急”了：5万家店触顶后，雪王开始疯狂“抓药”

当门店数量突破5万家，当低价成为全民共识，当“雪王”成为下沉市场最具识别度的消费符号，蜜雪冰城似乎已经完成了一场教科书级别的规模扩张。

但资本市场的态度比门店招牌更诚实。股价自高点回撤，估值回归理性，关于“天花板”的讨论越来越频繁。与此同时，蜜雪冰城却异常忙碌，收购鲜啤品牌福鹿家，开放啤酒加盟；在多地试水早餐；宣布筹建“雪王室内乐园”。

从茶饮到啤酒、从清晨到深夜、从街边店到IP乐园，蜜雪正在重构自己的边界。但问题在于，当供应链驱动的扩张飞轮开始减速，“雪王2.0”究竟是在构建第二曲线，还是在稀释原有的护城河？

增长飞轮减速，5万家门店后的隐形瓶颈

作为全球餐饮连锁第一梯队的玩家，蜜雪冰城拥有超过5.3万家门店的庞大体量，营收与利润虽仍保持双位数增长，但剥开财报光鲜的外衣，其增长结构依然高度依赖新开门店的数量与向加盟商售卖原料的规模。

本质上，它仍是一家披着茶饮外衣的供应链企业。然而，随着国内门店密度的饱和，这套飞轮开始显现出疲态。

图片由豆包AI生成

最直接的信号来自单店模型的承压。门店密度的提升带来了分流效应，同城竞争加剧，单店营收与毛利率承压。理论容量被频繁讨论，市场对“还能开多少家”的预期开始保守。

行业测算显示，蜜雪冰城在国内的理论容量极限约为6.1万至7万家，这意味着其国内扩张空间已所剩无几。当“开店即赚钱”的草莽时代终结，加盟商的盈利预期被拉低，整个体系的稳定性便面临考验。

更重要的是，蜜雪冰城的收入结构高度依赖向加盟商销售原料与设备。换言之，它的增长仍然与“开新店”深度绑定。一旦扩张节奏放缓，后端供应链规模效应的提升也会同步减速。

而资本市场的反应最为诚实。股价自高点大幅回撤，估值逻辑从“高成长消费股”回归到“传统供应链企业”，甚至面临进一步的估值下修。

这不仅仅是市场情绪的波动，更是对增速放缓这一核心变量的理性定价。蜜雪冰城已正式进入“规模后周期”，过去那种靠疯狂拓店就能拉动整体增长的线性逻辑失效，增长焦虑成为其战略急转弯的直接诱因。

从茶饮到“全天候平台”，多元化是进阶还是分散？

在规模逼近边界之际，蜜雪冰城选择横向扩张。

收购鲜啤品牌，是它第一次真正进入非茶饮赛道。精酿与现打鲜啤市场正从小众走向大众，行业集中度低、缺乏全国龙头，这为一个拥有强大供应链体系的玩家提供了机会。

蜜雪冰城的策略依旧熟悉：低客单价、下沉市场、开放加盟，试图复制当年“农村包围城市”的路径。

但啤酒不是奶茶。原料结构、冷链需求、消费场景都截然不同。供应链优势是否能够平移，仍待验证。更关键的是，鲜啤赛道本身利润空间有限，同样依赖规模效应。若无法快速跑通单店模型，低价策略可能只会压缩行业利润，而非形成壁垒。

早餐业务则是另一场关于坪效的押注。通过“饮品+主食”切入标准化早餐市场，蜜雪冰城瞄准了高达8000亿的外食蓝海。

图片由豆包AI生成

然而，早餐对时效性、出品复杂度以及供应链差异化的要求，远高于下午茶时段的饮品。在清晨争分夺秒的时段，能否维持“雪王式”的极速出品与极致低价，是对运营效率的极限挑战。

更为大胆的是“雪王室内乐园”的筹备。这标志着蜜雪冰城试图将IP从单纯的品牌符号转化为体验经济，对标星巴克的“第三空间”。但餐饮IP向重资产文旅延伸，不仅资金沉淀巨大，更涉及完全陌生的管理维度。

表面上看，这是多赛道布局；实质上，是对“时段”和“场景”的全面争夺。从早到晚，从街边到商场，再到乐园，蜜雪冰城试图把单一门店转化为“全天候消费接口”。

问题在于，低价逻辑能否支撑这种全场景扩张？

第二曲线还是战略分散？“雪王2.0”的分水岭

所有跨界动作的底层逻辑，其实都指向同一个目标——在门店扩张放缓的情况下，提高单店营收，延长加盟生命周期，继续为供应链寻找新的出货口。

这是一种延续，而非颠覆。

但真正的第二曲线，往往意味着结构性的改变，而不是品类的简单叠加。蜜雪冰城的挑战，不是跨界本身，而是能否在新的领域构建可复制的单店盈利模型。

多品类的叠加必然带来管理复杂度的指数级上升，从原材料采购到人员培训，再到品控标准，每一个环节的疏漏都可能被放大。

如果加盟商在主业利润变薄的情况下，还要承担新业务的试错成本，整个加盟体系的稳定性将面临不小的考验。一旦主业失速，这个依靠规模效应转动的飞轮，有可能发生反向坍塌。

对于蜜雪冰城而言，真正的破局之道或许不只是在国内的横向扩张。出海也是一条具备确定性的第二增长曲线，东南亚及拉美市场的广阔空间足以容纳下一个“蜜雪”。

图片由豆包AI生成

此外，蜜雪需要从单纯的“卖原料”思维转向“经营消费者资产”，建立真正的品牌溢价，而非仅仅依赖成本优势。毕竟，当价格优势被行业普遍学习，供应链壁垒被规模稀释，唯有品牌心智才是护城河。

当5万家门店的辉煌成为过去，蜜雪冰城正站在“雪王2.0”的十字路口。是成功进化为全场景消费平台，还是在盲目多元化中稀释了核心竞争力？

这不仅关乎一家企业的命运，更折射出中国下沉市场消费巨头在存量时代的集体困境。

结语

蜜雪冰城无疑是中国消费行业最具代表性的规模奇迹之一。它用供应链思维改写了茶饮竞争逻辑，也把下沉市场的消费潜力推向极致。

但规模不是终点，而是分水岭。

当价格优势成为行业共识，当扩张速度自然放缓，“雪王2.0”的成败，将取决于它能否完成一次真正的能力升级——从成本效率到品牌溢价，从门店扩张到用户资产经营，从单一飞轮到多轮驱动。

否则，跨界再多，也可能只是对增长焦虑的阶段性缓解。

5万家之后，蜜雪冰城真正的对手，不再是其他茶饮品牌，而是自己那套曾经无比成功、却正在逼近极限的增长模型。

作者：桑榆

来源：港股研究社

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