俞敏洪入局、央企下场！双巨头押注银发康养旅游，市场按下加速键

新东方会师央企，银发康养迎来黄金窗口

作者｜AgeClub吕娆炜

前言

2026年，银发康养旅游加速从概念阶段迈向产业落地阶段。

过去一段时间内，银发旅游更多停留在低价团、候鸟旅居和碎片化供给阶段，而2026年开年以来，一批具有产业整合能力的重量级玩家开始密集入局。其中最具代表性的两股力量，分别来自中旅集团与新东方。

今年初，中国旅游集团正式发布银发品牌“中旅好时光”，切入康养旅游/旅居赛道，提出整合酒店、景区、邮轮、专列等全产业链资源，并联合康养机构、保险资本及老年教育体系，旨在搭建覆盖“游、学、养、娱”的银发生态闭环，释放出央企主导行业标准化的明确信号。

几乎同一时间，新东方创始人俞敏洪也对外披露其康养旅居业务的最新进展。据其透露，过去一年新东方在三亚签约了10个康养基地，累计接待3000+名老人体验康养服务。目前新东方旗下康养基地数量已超40个，并通过“硬件合作+服务运营”的轻资产模式加速复制。

一个是大型央企，一个是教培龙头，却在同一时间押注银发康养旅游赛道，这一现象并非偶然，背后释放出的产业逻辑和趋势信号，值得关注。

01

国家队入场，

银发康养旅游迈入新阶段

今年以来，一个清晰的转折点已经出现：国家队正式入场，银发康养旅游赛道迈入新的产业化周期。

其中最具标志性的事件，来自中国旅游集团推出银发旅游和康养旅居赛道的专业品牌“中旅好时光”，专注服务50岁以上用户。表面看，这是一次常规的品牌发布，但从产业逻辑来看，其意义远不止于开展新业务线，而是银发文旅基础设施开始系统化搭建的信号。

长期以来，银发康养旅游/旅居市场呈现出明显的碎片化特征：产品和供给端以地方康养项目、旅居社区为主，搭配旅行社短线产品、候鸟旅居等形态，服务能力参差不齐。市场有需求，但缺乏完善的体系和标准。

这也是为什么尽管我国老龄化进程持续加速，但银发旅游行业却始终未能形成真正意义上的产业级品牌的原因。而央企入局的关键价值，恰恰在于体系能力的补位。

首先是资源整合能力的跃迁。

作为覆盖旅行服务、酒店运营、景区管理、邮轮业务与旅游专列等的综合性文旅集团，中旅天然具备跨业态协同优势。

当这些资源被统一纳入银发赛道时，银发康养旅游不再只是单一产品，而是一个可模块化组合的产品矩阵：既可以是短周期康养度假，也可以是跨区域旅居线路，甚至延伸至长期会员制生活方式服务。这种供给能力，是过去中小机构所不具备的。

其次是标准化能力的建立。

银发市场长期存在的一个痛点，在于服务难以标准化。不同机构的协同能力、适老化程度、服务水平差异巨大，导致消费者决策成本较高。而央企进入后，天然具备推动服务分级与标准输出的能力。

从某种意义上说，银发康养旅游未来是否能够形成星级体系，很大程度上取决于这一轮国家队的标准制定能力。一旦服务体系进一步完善，行业将从信任驱动转向品牌驱动，市场天花板也会随之抬升。

第三个变化，是产业协同能力的放大效应。

与以往文旅企业单点布局不同，此次中旅集团发布银发品牌的背后，还叠加了康养机构、保险资本以及老年教育体系的协同尝试。

其中一个关键动作，是中旅好时光与通用技术康养公司签署合作协议，并宣布启动成立全国康养旅居联盟，目标在2026年服务超过100万以上的老年人。

全国康养旅居联盟的提出，本质上是一种产业组织方式的升级。通过联盟机制，将医疗资源、保险服务、教育内容与旅居产品打包，构建跨行业的价值网络。这种平台化组织能力，意味着银发康养旅游开始具备生态竞争的雏形。

（图源：中旅好时光）

02

竞争维度的重构：

从资产厚度到运营深度

央企下场，更深层的意义在于政策协同空间的打开。银发经济已成为国家层面的重要战略方向，但政策落地往往需要具备规模化承接能力的主体。

中旅集团这类大型国、央企的入局，某种程度上为政策试点提供了产业载体。无论是银发消费场景创新、适老化改造示范，抑或是跨区域旅居体系建设，都需要能够打通地方政府与市场资源的中枢平台。从这个角度看，国家队不仅是市场参与者，也将成为产业组织者。

值得注意的是，央企路径与早期康养地产模式存在本质差异。上一轮银发产业热潮中，不少企业以地产开发为核心，通过“物业+养老”等驱动商业模式，最终受制于重资产结构与运营能力不足，行业经历了一轮深度调整。

而以中旅集团为代表的文旅央企入局，更强调运营驱动与资源协同，从卖房转向卖服务，从一次性收益转向长期运营价值。这种底层逻辑的切换，意味着银发康养旅游/旅居正在摆脱地产周期，进入更加可持续的服务经济轨道。

此外，央企的入场还将重塑行业竞争维度。过去，银发康养赛道的竞争多发生在项目层面，比拼的是区位、气候和物业条件；而未来，竞争维度将逐渐转向服务网络、跨区域协调能力以及会员生态等。换言之，行业的护城河将从资产厚度转向运营深度。

可以预见，随着国家队逐步深化布局，银发康养旅游将迎来几个结构性变化：供给侧从项目化走向网络化，服务体系从非标走向分级化，产业组织从松散联盟走向平台生态化。

这一系列变化，意味着行业的底层运行逻辑将发生改变，银发康养旅游/旅居不再只是文旅的细分赛道，而正在演变为一个具备独立产业形态的新板块。

而这，也为后续更多类型玩家的入场奠定了坚实的基础。

03

新东方加码：

教育基因如何重塑银发旅居产品结构

一方面央企的入局为银发康养旅游带来基础设施升级，另一方面，以新东方为代表的跨界玩家，则正在重塑这条赛道的商业逻辑。

近年来，新东方逐步从教培核心业务延展至银发文旅领域。2023年，新东方文旅正式成立，明确将中老年旅游作为重要布局方向之一。2024年，南京新东方老年大学成立，将教育业务延伸至银发人群。而在今年1月，新东方推出“退休俱乐部”，面向50-75岁退休人群开办兴趣课程与本地社交活动，被业界视作探索银发经济的新一轮信号。

一系列动作背后，体现出新东方对银发市场的系统性布局逻辑。

而在今年初，新东方创始人俞敏洪公开披露康养旅居业务进展。其在三亚布局的康养旅居社区已接待3000名老年用户体验服务，并通过与本地康养基地合作的方式快速扩张，目前在海南、云南、四川、广西等地合作的康养基地数量已超40个。

据其透露，新东方采取“硬件合作+服务运营”的模式推进布局：合作方提供场地与硬件设施，新东方则输出服务体系、内容能力与管家运营。

这一模式的关键，不在于康养旅居本身，而在于商业模型的切换。

长期以来，康养旅居行业的核心矛盾在于重资产与慢回报。无论是养老地产还是康养社区，前期投入巨大、回收周期漫长，使得许多企业在现金流压力下难以持续运营。而新东方选择绕开这一结构性难题，通过轻资产模式切入赛道。

首先是获客逻辑的重构。

传统康养项目的获客依赖渠道销售或地产逻辑，用户关系偏一次性，而新东方的优势在于长期积累的用户信任与内容触达能力。从教培、直播、电商再到文旅，新东方已验证“内容即入口”的路径。通过内容建立信任，通过信任降低决策成本，再通过服务延长用户生命周期。

在银发群体中，这种路径的效率尤为突出。相比冷启动的康养旅游品牌，拥有长期品牌背书与情感连接的企业，更容易跨越信任门槛。

其次是产品形态的变化。

新东方切入康养旅居，并非简单复制养老社区，而是将其定义为一种“生活方式服务”。在实际运营中，课程、活动、社交与文化体验被置于重要位置，康养社区不再只是居住空间，而成为内容场景的延伸。

第三是收入结构的升级。

传统康养模式多依赖床位销售或长期租赁，而轻资产运营为服务型收入打开空间，例如会员费、课程收入、目的地活动等。这意味着商业模式从一次性交易转向持续性现金流，也更接近订阅制与会员制经济。对于银发康养旅游市场来说，这种结构性变化可能决定行业未来的盈利方式。

值得关注的是，新消费企业入局背后的共性趋势正在浮现。近年来，除了文旅企业外，头部教育公司、内容平台等均开始跨界文旅与康养，本质上是流量结构变化产生的结果。伴随互联网用户红利见顶，越来越多平台开始寻找具备高信任度、高复购率和高生命周期价值的人群，而银发群体恰好具备这些特征。

相比年轻用户的高流动性，银发用户一旦建立信任，往往具备更强的长期粘性，这也使得私域运营在这一赛道具备天然优势。

与此同时，康养旅居赛道还出现了一个新的变量：目的地IP化。

过去，康养社区强调区位与气候优势，例如“冬南夏北”的候鸟模式，但在内容逻辑下，目的地开始被赋予叙事与文化属性。以新东方为代表的企业入局，正在逐渐构建起以课程主题、兴趣社群、文化体验等差异化标签，最大化发挥出自身的基因优势，推动康养社区从地理空间升级为内容场域。

位于云南西双版纳的新东方康养基地，便是这种路径的具象呈现。该项目由云南新东方文旅集团与福大康养合作打造，其中新东方文旅主要负责健康疗养课程体系的定制，涵盖雨林徒步、禅修冥想、中医养生等内容。

在这里，气候与自然资源不再是唯一卖点，真正构成吸引力的，是围绕环境展开的一整套生活方式与课程体系。

一旦目的地具备IP属性，其复制路径也将不再依赖单一城市的自然禀赋，而可以通过品牌化输出与课程体系移植实现跨区域扩张。

结语

现阶段，银发康养旅游正从银发经济分支，升级为横跨文旅、教育、健康、社交和消费的新型超级赛道。在这一关键节点上，重新审视央企与新东方的入局逻辑，不仅是观察两家企业的战略选择，更是理解未来十年银发文旅产业演进方向的重要窗口。

如果说央企的入局为行业提供了结构框架，那么以新东方为代表的玩家，则正在提供方法论创新。前者解决的是产业规模化的瓶颈，后者则在回答一个更核心的问题：在银发社会到来之际，康养旅居究竟是一次性生意，还是一门长期的生活方式生意？

这一判断的走向，或将成为决定未来十年银发康养产业结构与发展路径的关键因素。

END