艾比森穿越LED红海：取一舍九，反种森林

2026年，LED显示行业压力显著，从产业链的业绩表现可见一斑：

LED芯片企业如三安光电、聚灿光电、乾照光电，中游封装企业如国星光电、聚飞光电，LED大屏企业如利亚德、洲明科技，一季度普遍面临营收和净利润的下滑，其中不乏盈转亏者。

国内LED产业链成熟度很高，参与者众多，这构成它们竞争激烈的底层原因。从去年开始，汇率波动、订单疲软、成本传导这些外部因素，像同一块试金石，检验着行业内每一家企业的结构韧性。此时，那些业绩逆势增长的企业，自然走入了大众视野。

这些仍在增长的企业又分为两类，一类的增长往往来自“副业”等其他原因，比如福日电子就在一季报中写道，其营收和净利润的增长主要来自子公司深圳市中诺通讯有限公司的业绩增长。

而另一类，却是靠极致专注主业赢得增长，比如艾比森，其一季度营业收入为8.88亿元，同比增长7.52%；归母净利润为3927.67万元，同比增长7.87%，且毛利率同比环比双双提升。

事实上，在LED大屏赛道上，艾比森相较于利亚德、洲明科技等企业的总体营收规模是偏小的。今年一季度，后面二者的营收分别为13.04亿元、14亿元。但同期艾比森的归母净利润却超过二者之和。即便回溯2025年的业绩，艾比森也是三者中唯一营收净利双增长的企业。

在资本市场，反差即信号。当体量与盈利的正相关逻辑开始失效，一定有什么更底层的变化正在发生。

一、同一张考卷，两种答案

纵观LED大屏企业，利润是最有风向标意义的指标。

2025年，艾比森和利亚德的利润均在增长，同比增速均超100%。艾比森营收为41.58亿元，利亚德营收为70.64亿元，但利亚德营收同比下降1.2%，而艾比森营收却增长超13%。此外艾比森实现扣非净利润2.3亿元，与利亚德2.36亿元的扣非净利润基本持平，前者盈利能力一目了然。

同期，洲明科技营收同比增长4.11%，但净利润和扣非净利润分别同比下滑36.77%、85.47%。

到2026年一季度，分化变得更为剧烈。在艾比森全面增长的同时，利亚德营收和净利润分别为13.04亿元、1701.29万元，分别同比下滑21.6%、77.78%；洲明科技营收和净利润分别为14亿元、-8295.68万元，分别同比下滑11.17%、252%。

同期，艾比森、利亚德、洲明科技的毛利率分别为32.21%、31.42%、23.27%，同比变动分别为+4.55%、+18.47%、-22.3%。

为什么规模更大的企业在同一张考卷上得分反而更低？艾比森的毛利率提升为什么不需要以牺牲营收为代价？三者的同台对垒又揭示了行业的什么规律？

第一个问题，指向的是制造业一个长期被忽视的真相：营收规模与抗风险能力从来就不是同一个概念。

去年以来，全球汇率剧烈波动，而LED大屏企业普遍深耕海外市场，极易受到影响。此时如果规模大但内核不够强，就非但不是护城河，反而扩大了风险接触面。比如利润变动最剧烈的洲明科技单季汇兑损失超过8000万元，这笔钱几乎可以全覆盖其在损益表上的理论利润空间，而利亚德海外收入占比54%，艾比森海外营收占比更是达到76.5%，但却实现了相对良好的调控，可见规模大小已经不能定义经营质量。

（图源：洲明科技一季度报告）

第二个问题则需要从产品结构的微观变化中寻找线索。艾比森毛利率的提升，并非通过砍掉低毛利业务来实现，而是源于高附加值产品在营收中的占比自然上升。

什么是“高附加值产品”？在艾比森的产品矩阵中，以A25系列为代表的广告大单品是一个典型样本。

A25系列采用行业首创的全范围高PF值技术，高负载下依然保持较高转换效率，结合IDes动态省电系统，可实现内容动态省电和黑屏深度省电，针对户外场景提供比同类产品低50%的耗电成本以及10年质保，直击客户痛点，去年签单额超10亿元。

此外，另一款代表产品NT V2系列则在舞台租赁市场重新定义了轻量化标准，把客户的运输、安装、仓储成本压缩到了极限。

这些高价值产品并不试图比对手更便宜，而是要让客户在使用周期里花更少的钱。定位的差异，决定了它们在面对价格战时拥有完全不同的防御纵深。艾比森Q1的毛利率提升，本质上是产品结构升级延后体现在业绩层面。

相比之下，利亚德的毛利率其实也在Q1从去年同期的26.52%增长到今年的31.42%，但其营收下降了21.6%。利亚德在公告中坦言，公司主动减少回款风险大、毛利率过低及没有技术品牌溢价的项目。这当然是一种正确的经营选择，但它意味着企业仍处于用“减法换质量”的调整期。

“因为传统LED显示产品产业链已较为成熟，成本进一步大幅下降的空间比较有限。”言下之意，价格战是不可持续的，所以有了产品之争，而产品之争中，艾比森同样在优化产品结构，却做到了“加法换质量”。

同样是向高价值迁移，主动迁徙与被动收缩之间，隔着对整个产品体系定价能力的根本差异。

二、“取一舍九”的压强哲学，稳健增长的核心引擎

所有价格战的本质，是产品缺乏定价权。当企业只能诉诸降价来获取订单，说明产品在客户心智中没有独立的价值坐标。

那么，为什么同样是追求产品力支撑的定价权，艾比森能率先取得成功？我们需要跳出“做了什么事情”的清单思维，进入“相信什么逻辑”的认知层面。

艾比森董事长丁彦辉曾在一段讲话中提到一个故事。美国高速公路业主愿意以两倍于行业均价的价格采购艾比森的产品，原因只有一条：它接下了当时还没有类似先例的十年质保。

在美国，高速公路上任何显示屏的维修都意味着高昂的人工调度与封路成本，十年质保意味着客户将运营期内的最大不确定性彻底转嫁给了供应商。

从常规逻辑来看，这可能不划算。但艾比森通过反复试验材料、工艺，成功突破了原有的壁垒，真的实现了十年质保，顺势扩大了品牌影响力，快速打开了美国市场。可见，在凭借技术突破获得溢价叙事之下，艾比森卖的并不是一块LED显示屏，而是替客户消除风险的应用保障能力。

当产品能够深度嵌入客户的业务场景——而且是那些一旦出问题后果极其严重的场景——价格在采购决策中的权重就会自然下降。客户不会拿一块报价低10%的普通屏，去替代敢于承诺质保十年的产品，因为潜在的风险成本远远大于10%的价差。

于是回归行业，我们会发现，当前的困境在于行业低价竞争遇上上游涨价，显著影响了企业的生存方式，降低了抗风险能力：

据《上海证券报》报道，2025年到2026年一季度，业内近60家LED企业联动调价，涨价潮从上游铜等关键材料，一路延伸到PCB、芯片、电源。

（图源：网络）

此时，大部分企业都在涨价，但这种涨价是被动的，同质化竞争仍然广泛存在，少数开始做出改善的企业如利亚德，仍需要时间消化战略调整的影响。而艾比森的不同之处，在于认知超前，它早就做出了选择，用大单品创造客户愿意溢价购买的价值。

2024年，艾比森就已经在年报中提到，要从聚焦规模扩张调整到选择价值客户做深耕。今天的成绩，不是“卖得多”的胜利，是“卖得值”的胜利。后者的关键，就是大单品战略。

大单品这个词容易被等同于“爆款SKU”，但LED行业不像C端可以靠营销投放“速成”爆款。艾比森的大单品战略背后，是一套明确的资源配置逻辑：

将研发、供应链、服务力量压强式地集中到少数几款核心产品上，让单品的“性能-成本-可靠性”综合优势达到对手难以简单复制的程度，然后用这个单品作为突破口去对接大客户。

比如前文提到的A25系列除了显示效果优越，还十分契合客户低碳节能的需求，A25系列通过艾比森自研的省电技术，依托高光效LED芯片和驱动优化实现白屏省电，依托IDes系统实现环境光自适应、黑屏深度省电，并以全铝一体化散热保障性能，一块300㎡大屏五年可节省电费高达144万元，产品力就是吸引力。

而面向市场，在行业内具备“虹吸效应”的标杆客户，其示范价值远比单笔订单更重要。艾比森董事长丁彦辉的那个故事，就透露了这样的价值。

在这种理念中，大单品与大客户不是两个独立的策略，而是一个飞轮的两端。大单品用极致价值创造获得定价权，大客户用标杆效应降低获客成本、扩大市场覆盖，两者互为加速器，并共同反映在业务成果上。

2025年，艾比森最终实现大单品签单占比41%，A25系列年度签单破10亿成为核心引擎，NT V2系列上市仅四个月热销10万台；国际市场营收在较高基数下同比增长8.41%，国内市场增长34.02%，实现逆势突破。

没有此消彼长的抉择，增长的质量与数量在同步推进。在其出类拔萃的表现中，规模的膨胀不再是目标，只是价值深耕的自然溢出。而促使它做出这些选择的也不是勇气，而是对经营底盘的高度自信——企业必须确认，自己拥有的产品力、服务力、组织力，足以支撑它在不参与价格战的前提下持续获得客户。

三、从“规模信仰”到“价值信仰”，一场静默的产业范式转移

从更长的历史尺度来看，艾比森的战略选择，冥冥之中与产业范式的转移发生了共鸣。放眼产业史，制造业的主流增长范式是一条直线：扩大规模→摊薄成本→降价获客→再扩大规模。

在需求高速膨胀的增量时代，这条路径的逻辑是自洽的——规模越大，成本越低，价格越有竞争力，市场份额就越大，然后继续扩大产能摊薄成本。但在LED显示行业走向存量出清的阶段，路径失效了。

当市场不再膨胀，产能过剩成为常态，仅仅以规模的优势摊薄成本，反而会加剧价格战，将全行业拖入泥潭。行业头部企业恰恰是这套旧范式最完整的承载者。它们拥有最大的营收体量，却也因此蒙受着最明显的利润脆弱性。

这不是管理能力的问题，而是增长公式本身已经与时代脱节。当一套公式不再有效，继续在执行层面努力，只会让系统更高效地滑向损耗。

艾比森是行业内较早从这个惯性的引力场中挣脱出来的企业。2024年的战略转向，从根本上调整了衡量增长的标尺：不再强调加强竞争掠夺规模，而是专注夯实增长的根基。

（图源：艾比森2024年年报）

这种调整如果出现得太早，或许会被淹没在制造业高歌猛进的宏大叙事里。但在今天，当越来越多企业发现“做大”并不能解决生存问题，它的示范意义变得前所未有的清晰。

向未来看，告别规模信仰之后，用什么来支撑增长？艾比森的实践提供了一种替代范式：让增长从“抢过来的”变成“种出来的”。这是两种完全不同性质的增长。

抢来的增长，手段是价格、账期、资金占用，本质是把利润让渡给客户，把风险留给自己。企业在损益表上维持着营收的增长线，但现金流量表与资产负债表正在承压。

而种出来的增长，手段是产品溢价、客户粘性、服务效率、组织共识，本质是在时间轴上持续积累确定性，哪怕每一步都不快，但每一步都在加固系统的抗周期能力。

从去年的数据来看，艾比森、利亚德、洲明科技的存货周转天数分别是81.16天、205.41天、104.10天，应收账款周转天数分别是64.99天、155.16天、86.09天，而现金循环周期分别是37.10天、214.03天、79.96天。

这动辄数倍的效率差距，不是来自某一个流程的优化，而是整个运营系统多年来持续打磨的结果，是艾比森“种”了25年才结出的果实。

截至目前，艾比森在全球已累计完成5400余名ACE服务工程师的专业认证，服务网络覆盖六大洲超过165个国家和地区，平均维修周期缩短至6.4天，现场服务解决周期降至3.3天。此外，艾比森还大力建设人才体系，构建合伙人机制，推动ESG发展，战略的改善效应逐渐从商业方面过渡到经营全维度，走向全球LED显示技术与应用的领导品牌。

这些节点是一个一个点亮、一个一个问题解决之后沉淀下来的组织能力。对于走“抢增长”路线的企业而言，建一套全球服务体系的投入产出比在短期是完全不划算的。但当行业进入逆周期，当价格已经低到不能再低，产品质量、服务水平这些方面的确定性，就成了客户最后也最坚固的选择理由。

这就是“反种森林”的含义。红海从来不缺竞争者，但只有那些愿意花时间种树的人，最终能拥有一片不被价格风暴吹垮的森林。

LED显示行业的洗牌远未结束，财报的分化恰恰是行业格局变动的预演。率先赢得未来的艾比森，证明了增长的定义权从来不在行业惯性的手里。它掌握在那些愿意取一舍九、一寸一寸把价值种进土壤的企业手里。它面对竞争的选择，蕴含一种朴素而宏大的世界观：这个世界上有两种成功，一种是赢过别人，一种是活出自我。艾比森选择了后者，因为清醒，卓尔不群。

来源：松果财经

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