无论是“做时间的朋友”，还是要保持“战略的定力”，或者说要做一个“长期主义者”，对于家电厂商来说，最关键的力量，就是要拥有自己的“金刚钻”。

华辛||撰稿

最近，曾经的全国性家电连锁卖场国美经营困局，持续引发行业关注，并且已经成为一场见证家电流通行业兴衰存亡的“连续剧”。

不过，在家电圈看来，看似复杂多变的国美困局和自救动作背后，却隐藏着一个核心原因：作为商贸流通企业，国美自救的本质上就是一道伪命题。特别是在缺乏新竞争能力的背景下，国美已经被一代代年轻的用户“抛弃”，还想以低价乱战抢用户的零售时代早就结束了，国美如果没有“他救”前景令人担忧。

在经历拖欠员工工资、拖欠上游家电品牌商货款、拖欠下游用户“先款后货”的商品不发货，以及公司创始人黄光裕多次通过私人公司借钱给上市公司国美零售、又快速关停国美在全国各地不赚钱的实体门店、真快乐商城毫无征兆地更名为国美后，黄光裕的借款最终又通过“债转股”变成在上市公司国美零售股份等一系列动作后，很多业内人士才突然发现一个事实与真相：

已经没有资本和机构愿意出手拯救国美了，作为公司创始人的黄光裕拯救国美唯一手段竟然还是“卖股票筹资、债转股增持”等左右手互倒的炒股价、卖股票这一套金融玩法。

无论是国美电器的经营团队，还是公司创始人的黄光裕，心里非常清楚一点：在京东、天猫已经全面崛起，老对手苏宁易购都在断臂求生回归家电零售主赛道的背景下，国美既回不到过去，也创造不新局面，只能努力在“以低价格优势和布局完善的网点发展零售业务”、“以价格政策丰富、窜货网点体系全面发展批发业务”老赛道上追求极致与效率，谋求一步步前进。但，留给国美苏复的时间与空间都不多了。

上述最直观、最简单亦是最有效的商业经营逻辑，对于2023年的国美来说却是“远水难救近火”。一边是，国美在不断关闭门店，只想着依靠全社会的所有商家同行开放平台，甚至鼓励窜货来发展业务；另一边则是，国美却拖欠着上游家电品牌商的货款，不只是连消费者之前“已经交款”的商品缺货，又如何能让家电企业可以提供更多有价格竞争力和市场竞争力的产品、政策？这就是典型企业的“金刚钻”老了、钝了，跟不上时代变化和商业竞争的脚步了。

都说“没有金刚钻、不揽瓷器活”。这是在任何时代、面对任何商业冲击时，所有企业和商家们，都应该遵守的经营常识和逻辑。国美如今的境况和遭遇则为家电行业的所有企业、商家们，提供了一个非常重要和有价值的借鉴与参考，就是抛开那些繁花似火的炒作与假象，回归商业的原点、经营的本质，只有常识才有价值，只有能力才是压舱石。

对于所有家电产业的参与者和从业者来说，不管市场是持续上涨还是一路下行，产业是顺风顺水还是寒冬大浪，“凭什么、又靠什么才能活下去、赚到钱、找到新的经营之道”的本质，就是企业的综合能力建设和打造。当然决定企业能力的因素有很多，团队的成长性、机制的灵活性、激励的科学性，以及平台的开放性、业务的价值性，有的因素厂商具备主动权可以夯实内功，而有的因 素厂商则只能被动接受顺势而为。

现在家电厂商最喜欢说的一句话，就是“在不确定性中寻找确定性”，那么在参与家电市场经营和竞争过程中则同样需要明确一点，那就是“要掌握在能力建设过程中更多的主动性因素”，才能构建起“内外协同”的综合竞争能力。也只有掌握并具备了“自己说了算、自己能把控、自己能主导”的发展能力，无论是全国性、地方性，或本土乡镇市场的商业大战，厂商都能进退自如把握节奏感。

同样“金刚钻”的能力打造，家电厂商内心很清楚，一是要分层次、分体系，二是要分定位、分目标，三要分阶段、分周期。简单来说，就是目标明确、方向清晰、动作果断、时间持久。

比如说，最高境界的企业能力，就是可以让家电企业在面对专业化还是多元化扩张选择时，压根不用纠结和困惑，而是有能力就可以在不同行业、不同领域果断展开能力的复制、团队的打造，从而实现在多个品类和行业的布局、超车和领跑；同样，缺少能力的企业，只能选择在某一个领域和品类进行深耕和拓展，不敢轻易拆张，因为即便开启多元化扩张也会以失败的局面告终，这与企业的野心和战略没有关系就是受到了能力的制约。

类似情况还包括，有的企业就想着偏安一隅，做精做优，不去追求成为世界500强企业而是想着可以延续500年的企业生命力；有的企业就是想成为世界级企业，既要通过自身沉淀和积累的能力扩张，也在借助资本的力量收购吞并发展。追求不同带来的结果则是经历的考验不同、看到的风景更不相同，但有一点是相似的，就是不同规模和实力的企业，都会有自己独享独到的幸福感。

站在2023年家电市场拼抢的新起点，每个企业不论规模大小、员工人数多少，其实发展的第一要务就是“稳稳地”建设和提升综合竞争能力，特别是要从最基础的技术研发能力、产品定义能力、市场经营能力、用户服务能力等关键性节点上，展开持续性投入、连续性布局并夯实基础，才能成为“时间的朋友”，并收获“长期主义”的果实。

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