谁来做更适合中国产业“体质”的供应链？

供应链企业，正在迎来高光时刻。这几年，互联网变得越来越喜欢挖企业的“家底”。从盒马、山姆到海底捞、肯德基，从奶茶品牌到饮料品牌，从消费者到媒体，供应链及其幕后运转方式，逐渐成为热门话题。

新的商业流行故事也围绕着这些方面。比如门店数量直逼麦当劳的蜜雪冰城，其实是一家连柠檬都要自己种的供应链公司；盒马和山姆的某些烘焙产品背后，也许藏着关系密切的供应商；海底捞旗下数千家供应商形成了以“蜀海”和“颐海”为核心的供应链家族；美的孵化的安得智联，已经是供应链创新的排头兵。

任何一家实体企业的诞生和成长，天然离不开供应链。从餐饮企业拼价格，到家电企业拼送装，都是供应链在做幕后支撑。而供应链概念的走红，实际上折射出全社会对先进供应链的需求增长。从管住成本到创造价值，供应链能力也成为了核心竞争力。

产业升级的必然选择

供应链发展与产业发展阶段同步。过去几十年，它们大约经历了三次变迁。回头看去，有企业脱胎换骨，也有的已经在时代发展中走失。

第一次变迁，可以追溯到2000年以前。在社会生产能力才刚刚构建起来的时候，产品几乎决定一切，企业销售就像坐在瀑布下接水，商品堆满仓库就能躺赢。生产力稀缺的时代，只有不够卖的问题，没有销售难的愁绪。

第二次是千禧年后的产业大发展阶段，全国渠道建设成为企业竞争的重点，渠道下沉、地推作战养育出一批至今依然笑傲江湖的领导品牌。

第三次变迁，则可以概括视为从电商初兴起之时，一直延续到现在。电商初崛起时，无数人挤破头建渠道、占山头。但这十余年间，消费场景的“地震”已经撕裂了传统规则。线上线下渠道变得史无前例的复杂。如今，终端用户已经习惯躺在沙发上点一下手机屏幕，商品就要从生产线直接到达家门口。这种效率背后，需要比毛细血管更细密的物流网络，需要供应链有继续革命的觉悟。

一个更典型的例子，出现在消费品流通环节。流通依赖经销商，业内人士指出，以前的经销商“大商”是家底厚、规模大、能囤货、有动员能力的区域老大，现在的大商在销售渠道依然拥有巨大影响力，但影响力的来源不再那么单一，更需要意识先进，营销能力和资源调动能力强，跟得上市场的变化。从坐地批发，到分仓配送，再到访销分离，一切变化都根植于对供应链需求的认知。

正如经销商在实践中发生的变化，好的供应链方法论是从实践里总结出来的，而不是一张嘴说出来的。朝菌不知晦朔，蟪蛄不知春秋，只有经过时间磨砺的长跑型选手，才知道中国的供应链到底发生了哪些变化，又该如何查缺补漏。

脱胎于美的集团的安得智联，正是这样一个专业的供应链（物流）科技企业。自2000年成立以来至今，它不断内生外化，实现了一个关键的身份转折：从企业物流向物流企业转变，持续为客户创造价值。

创新驱动的智慧解法

工业协同软件服务商黑湖科技的创始人肖哲曾经在接受媒体采访时指出，消费互联网的数字化已经做得非常成熟，广义供应链中，消费、流通环节的数字化做得非常好，但制造业的基础就相对薄弱。

安得智联是盯着这个薄弱处成长起来的，因此形成了超前的认知，攒下了丰厚的实践经验。2012年，美的观察到传统大规模制造、压货、分销的模式正在失灵。于是，美的掀起“T+3”模式改革，将产销模式从传统的“以产定销“向“以销定产“转变。这个模式把产品从下单到交付分为4个阶段——下单、备料、生产和发运，每个阶段都需要一定的周期，T0就是下单周期，T1是备料周期，T2是生产周期，T3是发货周期。4个周期，美的内部要求，做到每个周期3天完成，这样客户从下单到收货，只需12天。

“T+3”变革涉及研发、营销、生产、供应链物流等几乎所有业务环节。安得智联作为当时提供一体化供应链服务的内部底座，帮助美的实现了极速周转，创新实现“一盘货”转型，将线上与线下渠道的库存融合，推动bc一体化，在库存共享与快周转模式中，实现一盘货行天下。

这样一来，流通链路的大幅缩短在品牌的库存、损耗、履约质量等方面大幅优化提升。安得智联基于美的集团在制造端、流通端、末端几十年的实践经验，并将这部分成功经验不断向外拓展和建设自身差异化能力，从而沉淀出自身核心的“1+3”供应链服务模型。

“1”是“全链路“，“3”是“生产物流、一盘货、送装一体“。安得为客户提供从原材料到工厂到成品，从成品下线到分销门店/2C的全链路、一体化的专业供应链服务。

在充分汲取内部转型经验的基础上，安得智联的供应链专业服务能力契合了产业发展到这个阶段后对供应链服务的需求。也让那句老生常谈有了具象化的案例：供应链不仅是成本中心，更是价值中心。帮助客户实现降本、提质、增效，是当下供应链最有价值的任务。

生态共进的未来图景

北大周其仁说，中国企业经常内卷，是因为过度把竞争目光放在对手身上，而没有放在真正的客户和产品身上。而安得智联的实践证明，关注客户的业务运转和产品周转，确实能带来最大的效益增长。

这种效益可以分为两个方面看待。其一是作为个体企业为品牌、经销商等主体带来的价值，其二是供应链创新对社会供应链水平的提升。

前者可以从安得智联的业务表现看出成效。数据显示，安得智联已服务超3000家品牌、5000家经销商，2023年营收超160亿。安得智联的服务不仅让企业得到了成本优化，还创造了众多商家在供应链层面的增长点。一省一增之间，为我国实体经济发展和供应链水平提升提供了助力。

2016年，国务院曾经印发《降低实体经济企业成本工作方案》，涉及税费、融资成本、人工成本等环节的目标任务，物流成本被提出需要“较大幅度”降低。彼时，其工作重点在于交通相关收费项目的优化，即交通价格改革。在这种刚性成本连年优化之后，社会物流成本的关键点就来到了产业层面。

具体来说，发改委综合运输研究所相关学者曾做出解读，这是通过出台有利于企业先进供应链物流服务系统建设的具体措施，在产业链上下游实现价值传导，以社会分工的深化达到降低实体经济总成本的效果。今天看来，深化社会分工体系的任务，最后始终会落到安得智联这样的专业服务商身上。

中国物流与采购联合会会长贺登才曾表示，有效降低全社会物流成本，绝不是单纯降低物流服务价格，而是通过创新驱动、数字转型，带动技术创新、模式创新、管理创新，推动机器换人、能源换新，由价格竞争转向价值共创。

安得智联在供应链环节中通过自研生产物流解决方案、一盘货解决方案、送装一体解决方案等手段，实现了业务流程和成本的优化，并让客户逐步有能力响应市场的个性化需求，最终从成本运营层面的优化，深入到战略层面，实现对价值链的重构。

结语

2024年11月底，由交通运输部、发改委等部门主导的《有效降低全社会物流成本行动方案》《交通物流降本提质增效行动计划》相继发布，“降低全社会物流成本”上升到国家战略高度，其中现代供应链体系建设、完善现代商贸流通体系等细则得到特别强调，求实的供应链革命已经开启。

而在现实中，家电家居、3C电子、快消日化等诸多行业的供应链，都还有进步的空间。回顾历史，也许这正是前文提到的三次产业和供应链变迁之后，第四次变迁的契机。作为大潮中的一员，2025年1月，安得智联迎来了成立25周年的重要时刻。疾风知劲草，稳步向前的安得智联，正在敞开胸怀，迎接时代的拥抱。

来源：松果财经

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