这家洋品牌垄断了中国超市的货架,却在这件事上栽了个大跟头!
文 | 华商韬略 宇刚
当公交车上的老大爷开始玩起手游,白发苍苍的老奶奶开始网购,“数字化”已然成为社会发展的必然趋势,渗透到每个人的生活。
至少三分之二的公司意识到唯有实现数字化才能保持竞争力,尽管如此,意识到和做到之间,始终有一条难以逾越的鸿沟。
根据埃森哲等权威机构的调查数据显示,全球70%以上的企业,数字化转型均以失败告终。
2019年,全球在数字化转型上投入1.3万亿美元,其中9000亿美元打了水漂。
其中不乏行业巨头,如同这家一度成为世界上市值第6、全球利润排名第14的公司,可以在数十年间垄断超市的货架,在数字化面前,却始终卡壳。
随便走进一个超市,日化产品琳琅满目。
“潘婷”、“飘柔”、“海飞丝”、“伊卡璐”、“润妍”、“沙宣”,看似品牌众多,不过细心观察一下,会发现他们的背后都是全世界最大的日用消费品公司之一——宝洁(P&G)。
不仅护发产品如此,从香皂到牙膏,从卫生巾到洗衣粉,宝洁公司在超市的货架上均呈现主导地位。
在商超风生水起的宝洁,数字化转型之路上却屡遭坎坷。宝洁的数字化进程始终存在着内部冲突,这也是传统企业在数字化营销转型之路上常见的结构性障碍。
转型是一件极具破坏性的事情,他比创新更难,因为它要克服原有结构组织的瓶颈和惯性。但很多企业像宝洁一样,低估了它的难度和艰巨性,以为肯投入,就能打胜仗。全球企业每年投入在数字化转型上合计万亿美元,大部分打了水漂,血本无归。
拒绝一蹴而就,数字化要讲究刚刚好。
早在上世纪90年代,宝洁公司CEO阿兹特在演讲中表示“已经意识到数字化媒体世界的到来”,那时候的互联网,甚至还没有百度。
到了2011年,时任宝洁公司CEO的麦睿博提出“让宝洁彻底数字化”。但数字化并非互联网式的颠覆创新,它既不是风风火火企业改制,更不是全速重构。相反,它需要稳扎稳打、循序渐进,甚至需要行业上下保持一致的步调。贸然进军换来的可能是公司产品线、供应链上下的诸多不匹配。
宝洁公司在2012年和2013年大力推动,数字化转型全面铺开,数百个产品齐头并进。从做品牌建设到全公司各个业务单元,一股脑加入数字化大军,迅速在“数字化”上领先全行业。为了这个领先之名,宝洁为此付出了高昂的代价。数字化的收效远不如预期,也导致了公司CEO的离职。
数字化不是一个IT项目,而是一个新型工具。它的本质是提高效率,而非技术。今天的宝洁,数字化转型和创新还在持续,但是必须跟公司战略相关,必须与降本增效相关,以务实的态度看待数字化进程。
数字化转型不仅难倒了宝洁,通用电气、福特都在转型之中吃了瘪,人力、物力、财力三重损耗。
即便是被大多数人所公认的“数字化几乎武装到牙齿”的华为,也曾在十几年前,因为研发效率低,饱受数字化之痛。
随着华为的业务拓展至全球,公司的研发机构遍及全球,机构间各自为战、单打独斗的形式,愈发凸显,信息在传递过程中造成了大量损耗。
庆幸的是,华为通过重新梳理内部流程,建立起高效的研发体系——集成产品开发(IPD)。
通过新一波数字化的革新,华为研发上云,8万多名研发人员,实现了全球协同,作业时间缩短50%。
这也让华为成为了那个,没有被数字洪流吞噬的企业。
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