老龄化加速成为社会的共识,有效应对刻不容缓。
其中,发展多层次、多支柱的养老保险体系,构建起中国未来治理能力的护城河,已迫在眉睫。
三支柱里,第一支柱基本建成,二三支柱则差距明显。但从辩证法的角度来看,短板在哪里,增长空间就在哪里。
近期,个人养老金业务正式开闸,36个地区先行试点,“银证保”掀起了签单热潮,随即,包括人保养老、国寿养老、太平养老和国民养老在内的四家专业养老险公司获准于2023年1月1日起在10个城市开展商业养老金业务试点。“个养”“商养”正在加速补齐第三支柱的短板。
相比第三支柱的鼓瑟齐鸣,第二支柱企业年金则陷入胶着,表现得有些沉寂。尤其今年企业年金基金投资收益表现并不乐观,让企业年金市场“破局”也经受考验。
都说年金市场阈值难以打开,但事在人为,最大风险可能来自什么都不做。一方面,政策需要破局,税优必须足够“动人”,并打通二三支柱,甚至可以盘活存量资金,例如住房公积金;另一方面,保险公司需要创新,供给创造需求,这就需要在政策上大力引导与支持,同时在机构供给创新上苦下功夫。
罗马城不是一日建成的,三支柱亦如此,久久为功。第二支柱的“他山之石”,亦可成为第三支柱的基石。

被忽视的“第二支柱”

根据人社部的披露,2022年三季度,全国建立企业年金的公司有12.58万个,参加职工2984.68万人,积累基金为2.79万亿元。

数据肉眼可见,覆盖面相对有限。在国家财政的支持下,职业年金基本实现法定人群全覆盖,但由企业出资、基于自愿原则建立的企业年金亦在发展,但相对缓慢。比如,一季度和二季度全国建立企业年金的公司分别为12.22万个、12.33万个。有实力和有意愿加入的大多是国有企业,广袤市场里的中小企业、民营企业和新兴企业,基本游离在企业年金市场之外。

原因不难理解,企业面临的市场竞争日益激烈,生存是第一要务,员工养老金这种长期福利的优先级自然就往后排了。

第二支柱变得可有可无了吗?

并非如此。

三支柱互为连理,并线推进,但快慢不一。从宏观层面,养老三支柱是一个系统和生态,是一场相互耦合的过程。二三支柱不是完全割裂的市场,而是互联互通的市场。二三支柱的做大做强,不仅是建立多层次养老市场的需要,同时也是建立多层次资本市场的需要,更是建立国内大循环市场的需要。

从微观层面,企业年金在一定程度上也能反映企业的长期保障能力,它也可能成为赋能企业竞争力和价值观的buff。养老金的通行法则,就是交费越早收益越大,经过长达十几年甚至数十年的增值,企业年金将是未来收入分层的重要自变量。

核心是政策倾斜和税优支持。对于企业而言,税优政策始终是重要的参考项,是其做出理性决策的先导条件。如果税收优惠不能起到激励作用,不能解除企业年金的后顾之忧,那么提高年金的覆盖面,就可能一直“空转”下去。

更重要的是,第三支柱不是超然和孑然的,个人养老金市场的制度供给和顶层设计,三支柱应当共享。

正如有专家指出,三个支柱不宜独立发展,而应相互支持,联动推进,整体发展。解决企业年金发展的瓶颈,不仅有赖于经济发展,可能还需要重大政策创新推动。在确保基本养老保险财务可持续的前提下,通过第一支柱的费率转移,促进第二支柱企业年金的发展。深入研究企业年金与住房公积金整合的可能性。

跳出“支柱”视野,站在“养老”格局,便会发现,整个市场是“一片大陆”,彼此相连,没有谁能在“孤岛”里自给自足,繁荣是彼此的,而不是自赏的,正如有发达国家的第三支柱发展,得益于第二支柱账户资金的转存一样。因此,没有孰长孰短、孰优孰劣之分,只有待补缺的养老金大市场。

“大受托”扮演重要角色

第二支柱要做大蛋糕,是政府、市场和企业合力的过程,既需要自上而下的顶层设计,也需要自下而上的边际革命。

就现实而言,企业年金是一个四方管理的信托关系,委托关系里包括管家角色的受托人、CFP(理财师)角色的投资管理人、会计角色的账户管理人,以及出纳角色的托管人。

四方管理人分离,往往导致效率和服务低下;但将四方管理人捆绑在一起,又会出现风控和安全问题。两难的问题经常出现,创新就是为了解决两难,或找到最佳的平衡点,或经技术跃迁而釜底抽薪。

因此,四方管理人,既要协同配合,又要风险隔离。

作为“受托人”,保险机构实际上是替老百姓管钱,因此不容有大失误,所以不同于互联网产品的快速迭代,金融产品需要稳健式创新,谋定而后动,要实事求是、量力而为地去做决策。因此,受托人需要在追求稳健中创新,这要比保费规模更重要。

养老金长期业绩管理的关键,在于做好受托管理人选择。相比国外,中国的受托人直接承担投资组合选择责任并持续监督管理,其地位更加重要。

如果能推动“大受托”模式得以成功,影响并非局限于一隅,而有可能为二三支柱市场投石问路。大体量资金的管理、投资和运营,并非易事,不是所有人都像韩信将兵,多多益善。系统化的竞争力,来自专业、科技和服务。

更进一步,“受托”能力是年金管理,甚至是养老金管理的核心能力,是国家治理能力和治理体系现代化的重要一环。

供给创造需求

直面客观现实,保险机构“大受托”亢袖起舞,还得靠自己。

人均GDP站上1万美元之后,市场主体和个体的需求越来越多样化,市场的磨合和供需的匹配,在这个时期特别明显。谁能率先占领用户心智、满足用户的个性化需求,谁就拥有长寿时代大养老、大健康赛道的先发优势。

二三支柱构成的养老市场,囫囵混沌之际,正是企业家和独角兽脱颖而出的“弯道”和“窄门”。利益板结,反而发展停滞;格局未艾,才能开创大场面。

如果说以前的增长是需求引导供给,是单一的供给就能躺赚的时代;那么现在及今后的增长,是供给创造需求,是个性化的产品和服务才能生存的时代。

无论年金市场还是个人养老金融市场,都是如此。爆款的诞生依赖于商业模式的创新,或解决长期存在的痛点,或发现被长期隐藏的需求,这是企业家精神真正驰骋的疆场。

年金市场上的集合计划产品,也是“穷则思变”的产物。提高年金覆盖率寄希望于中小企业的“觉醒”,因此,开发流程简化、选择灵活、具有规模效应的产品,是供给上必须做的事情,事实证明也是收拢长尾需求的“对症下药”。

在养老金融市场的混业竞争中,各自的优势和劣势是什么,对此必须要有清醒的认知。两千年前,苏格拉底给出哲学史上的金句:know yourself(认识你自己),同期,中国兵家也有耳熟能详的名言:知己知彼,百战不殆。在年金领域,劣势是相对收益,投顾较弱,但优势在于提供绝对收益的同时,线下生根。

反者道之动。优势和劣势之间如何转化,如何满足多元化、差异化的养老保障需求,是大年金产品的胜负手。

供给侧改革的魅力就在于,初极狭,尔后豁然开朗。前期破冰的试错成本和独行的机会成本不菲,但收益也是指数型的。那些赢在未来的企业、远离断层线的企业,一定是供给派和行动派。

正所谓大学者,在大师而非大楼也。真正的头部企业,并非在“寻租经济”和“渡口经济”中夸夸其谈,而是能够在技术创新和服务创新中实现与国家和人民的双向奔赴。