作者丨韩振铭 编辑丨李江涛

来源丨地产资管网（ID：thefutureX）

在2017年，上品商业对北辰购物中心进行了项目的重新定位和业态调整，之后更名为上品+城市奥莱。上品商业将该商场定义为进军互联网城市奥莱的首家旗舰店，改变了商场的经营内容、物业结构和营销方式。

之所以会做出这样的选择，是因为上品在门店的经营中逐渐发现，消费者对购物环境和一站式服务体验的要求，越来越倾向于业态丰富的购物中心。随着移动互联网影响力的扩大，上品意识到自身有能力将互联网的优势与实体店相结合，以奥莱的价格、购物中心的体验、互联网的便捷去满足消费者的需求，运营好上品+城市奥莱。

公开资料显示，上品商业是专业折扣百货及奥莱购物中心商品运营商，由北京市上品商业发展有限公司运营，上品商业的销售渠道包括线下实体店、PC端网站、微信商城以及第三方电商平台，公司有一家线上购物平台上品折扣网和多家实体门店，2000年7月首家上品折扣店在王府井开业。

作为百货公司逆袭购物中心成功的资管案例，上品折扣引起了行业的普遍关注。为此，睿和智库专访了上品+城市奥莱创始人李炎。

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睿和智库：先前我们采访过一些购物中心的人，他们说自己应该向百货学习。那么从百货的角度，您是如何看待购物中心的？

李炎：回溯百货和购物中心的历史，大家会发现20世纪90年代是百货公司的黄金时代，而到了2000年之后，购物中心如雨后春笋般不断涌现。在我看来，两者的区别并不是很大。如果非要说区别的话，购物中心体验感更强一些。

另外，传统百货是以销售分成为核心而发展起来的商业体。所谓销售分成，就是商家在选择入驻时，先对自己的收益做出评估，并与百货公司签订协议：无论商铺的销售额高低，都需要抽出固定数额的利润交付给百货公司。如果达不到预估收益，就得自己想办法填补缺口。而购物中心是以收取租金的形式来寻求自我的发展路径的，其实这种形式实质上和百货的区别不大。

当前，许多传统百货举步维艰，纷纷关张，这和长期的保底销售有着很大的关系。同时，这也说明消费者的购买力不足，商品供给也出现了问题。再加上许多新渠道的冲击，传统百货所面临的挑战日益严峻。百货想要突出重围，就应该向购物中心学习，优化购物环境，并加入多种业态，才能吸引到消费者。

02

睿和智库：百货所面临的冲击，一方面来自于互联网，另一方面是人们消费习惯的变化。上品折扣是如何应对消费者消费习惯变化的呢？

李炎：自上品折扣开业以来，只要是有合作关系的商家，就不需要承担销售保底的压力。上品折扣不希望供应商做亏本的生意，因而投入了大量的资金。从2008年开始，上品组建了上品科技公司，主要负责数据化管理。

我们会基于数据化管理，对自己所有的在店及在线商品适时地进行调整，实时掌握不同价位的同款商品如何搭配以及库存周转率的信息，并让产品与消费者的需求实现精准匹配。

而且，在2009年，上品折扣也创建了自己的网站，把线上和线下整合到一起。店铺与仓库等同的概念也是我们自己的首创。无论购物是在线上，还是在实体店，商品的价格以及所提供的服务是一样的。与传统百货比起来，上品折扣的产品迭代周期短、适配速度快，这就形成了自身的核心竞争力。

03

睿和智库：在当下这个阶段，上品+是否也会增强类似于购物中心的体验感？

李炎：对，在上品折扣的创业初期，产品价格具有比较优势，对消费者有很大的吸引力。但是，随着网络的普及，人们想要获取物美价廉的商品，变得越来越便捷了。此时，消费分级的现象日益凸显。

人们性格不同，爱好不同，消费能力也存在差异，消费分级是自然而然的事情。有的人喜欢社交，就会选择环境优雅的地方去消费。而有的人考虑到自己的时间成本和生活成本，往往倾向于在线购物。当然，人们也会在两种方式之间随意切换。在这种情况下，经营者让全渠道零售变成了现实。

上品+城市奥莱就是建立在全渠道技术之上的。来到店里，同样也可以体验到与购物中心相同的吃喝玩乐等一站式服务。在所有的产品中，服装服饰是城市奥莱的核心产品。这些核心产品的折扣、周转和服务，都体现着我们的企业文化。

城市奥莱不追求购物中心所带给大家的那么丰富的体验感，体验感的增多，意味着成本的增加，回报周期也更长。据我了解，北京的荟聚购物中心和西单大悦城在整体收益上还不错。城市奥莱更注重消费者的需求，始终把购物放在首位。店内的产品质量有着良好的口碑，足以吸引大量的消费者。另外，产品价格低廉、迭代周期短，使得我们的坪效在业界遥遥领先。

04

睿和智库：中产阶级追求轻奢，90后、95后的新兴消费群体追求高颜值，您是如何看待两者的消费倾向的呢？

李炎：这个问题其实就是消费分级，不同的群体会对不同的产品产生特定的需求。在此过程中，还要做到因地制宜。中国幅员辽阔，北方和南方以及城市和乡村的消费习惯都不一样，中央商务区和社区也不一样。因而，需要根据周边的消费群体的属性来进行灵活地调整。

05

睿和智库：您上面所谈到的内容更多的是关于商家对客户消费习惯的管理，那么会不会涉及到资产管理这方面呢？ 

李炎：实际上所有的商家在经营方面都会涉及到资产管理。这就好比资产管理方为商家提供一个剧本，如何按照剧本的要求演绎出精彩的剧情，这就需要看商家自身的能力了。

就资产管理来说，比较典型的是上海的K11。他们把商场的许多场景艺术化，里面布局了大量有格调的产品，并将多种元素融合在一起。虽然商场赚取的利润并不是特别丰厚，但是它有效地拉升了商场周边的写字楼和公寓的整体出租率，使租金价值得到了极大的释放。因为在这种高端的商务区，人们更加追求艺术感受。多种业态的组合，恰好满足了他们的心理需求。

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睿和智库：最近两年，许多从事商业地产的人都在做不同的尝试，比如新零售、文旅商和轻资产模式，您觉得未来购物中心和百货将会是怎样的一个发展模式？ 

李炎：虽然有很多种尝试，但是我觉得真正做的成功并不多，这个行业未来的发展模式仍处于探索阶段。大多是将多种不同的业态组合在一起，但是各自之间仍然存在差异，并没有真正触碰到核心的东西。

在商业地产领域，购物中心就是将不同业态组合起来，为消费者提供优质的服务。那么上品的逻辑是什么呢？上品强调的是经营，运用数据化管理技术，充分挖掘消费者的兴趣爱好、消费区间，对商业地产周边的消费群体进行精准分析，为他们提供适配的产品。可以说，上品是双向发展的：一方面，通过优质的产品来促进消费；另一方面，根据消费者的需求来驱动产品。

上品不是简单地拼凑业态，而是将商品经营的概念贯穿到整个业态中。比如说，消费者注重健康或者是社交，我们在吃喝玩乐等所有的环节上，都会匹配相应的产品。这也是上品最大的优势。

07 睿和智库：未来你们是否还会引入一些资产管理的结构？

李炎：近些年来，上品商业一直都很受资产管理方的关注。公司的商品经营一直都很好，数据化管理能力也很强，管理架构也很清晰。在这种情况下，我们的团队效率也得到了提升。类似于REITs这样的方式，上品的每个项目都有考虑。基于业主产权方的考虑，我们希望用一种更灵活的方式去做。