编者按：他们是地产商的中坚力量，他们是城市崛起的脊梁，他们是美好生活的营造者。乐居财经联动全国百城，推出《见地》人物系列之“对话经理人”，一起聆听区域总、城市总讲述你们建设美好生活的故事。本期【见地】对话嘉宾是中南置地成渝区域公司总裁王家羲先生。

撰文 | 银涛

出品丨乐居财经

地产业界对中南置地一直保持高关注度， 2018年位列千亿房企矩阵，据克而瑞数据其2019年前八个月业绩规模已超1100亿。在2019年半年报中，中南谈及公司核心竞争优势时，第一条便提到了“积极推进高效运营”。而在成渝区域的中南置地，从2017年新进时的3个项目发展到16个项目。

本期见地栏目，乐居财经专访到中南置地成渝区域公司总裁王家羲先生，探寻中南与众不同的高效能模式。再次见到王家羲总，依然走路带风。他是典型的干练派地产经理人，快节奏、高效率。沟通按约定的时间，约定的时长，整个过程坦率真诚、干货满满。

“中南做主流产品，做主流客户的生意。”王家羲开门见山，不同的主流客户群体，会有针对性的主流产品。在川渝区域，已经有府系、集系、悦系等产品系，但根据版块、客群的不同，产品不同。

王家羲2017年挂帅中南置地成渝区域时，接手的三个项目成都业界比较熟知，到2018年区域签约业绩超70亿，2019年区域冲刺百亿。在当前的市场情况下，中南稳扎稳打大踏步增长，背后是怎么样的发展逻辑呢？

“中南重新定义了高效运营。”王家羲解答了乐居财经的好奇。中南的高能效有备而来，稳中求进。“高运营效能，是中南的核心能力和市场竞争力。”王家羲举例到，重庆市场行情下项目平均9个月开盘，中南做到了五个半月开盘；在严控的成都市场，中南能实现主城区项目8个月开盘；在南充最快两个半月开盘。

做万全准备 擅发现机会

“2017年下半年我们花了半年时间，对重庆、成都、南充三个城市做城市研究、客户研究。”王家羲在川渝区域前期调研的与以往的不同，区别在于针对城市和客户的研究每半年更新，针对客户的版块轮动研究每季度更新。基于鲜活的前期研究数据，在拿地前对城市、版块、客户、产品深入分析，前期定位准确。拿地后，快速启动规划总图、产品户型等的报规报建。

“前期定位准确是基础，中南集团的优势是战斗力。”项目的体验区、示范区和产品等在中南集团有丰富的标准化库。不仅如此，王家羲统帅的川渝区域，在集团标准化库基础上，根据城市研究、客户研究，又进化了属地化的产品库。中南集团合作资源库也为之称道。“召之即来，来之即战，战之即胜。”王家羲这样形容合作方，年度合作模式能让合作方快速响应项目需求，前期磨合已完成，直接进入状态高效能运作。

这让中南川渝区域的每一个项目落位都是在万事俱备的前提下，只待机会的“东风”而来。

中南置地成渝区域公司总裁王家羲

“任何时候，任何版块，都有机会。”王家羲觉得机会的发现在于专业的研判。他谈起重庆某个版块的案例，市场中期库存800万方，进还是不进？“按开发周期、产品差异细分库存非常重要。”王家羲分析到，首先之前重庆开发商拿地规模都在几百亩，而按20万方计容面积为一个批次的开发周期，其实每年的供应并没有多到令人咂舌；其次，按面积段、总价段、客户段再细分区域内的同期产品，分析出直接竞品库存为100多万方的结果。再比对自身项目从拿地到销售完成的生命周期中，具体的竞品库存从而做出精准判断。“寻找机会的关键，是如何细分市场、版块和客户。”王家羲从不打无准备之仗，并且在市场战略研究方面极致专业。

“同时，中南集团战略资源为区域拓展提供了有效的支撑。”王家羲说到，从文旅，教育，足球到小镇等等，依托集团战略资源优势，区域拓展的机会和方式多，灵活性大，成功率高。

软实力构建高能效运营

 “释放人性，中南的企业文化激发团队的高效能。”王家羲在提到简单透明、温暖平等的企业文化时，感触颇深，他认为背后的逻辑基于对人的尊重和信任。因尊重而平等，每个同事只有分工的不同，人人项目经理，在阶段性指标和任务差别情况下，每个人完成自己的分工、扮演自己的角色。“某些情况下，我也仅仅只是单项目参与的组员。”作为区域的负责人，王家羲的谦逊和务实，让乐居财经更深刻理解了中南的平等。因尊重而自由，核心的共同目标确认后，团队和每一个参与者积极主动的思考解决办法，策略谋划，以实现目标为宗旨，以事件为中心，以成果为导向。

“中南的组织架构极致扁平化。”王家羲一一详述，总部集团和区域城际公司的管理层级仅两层，作为区域总裁可以直接跟老板对话；而区域公司到项目的管理层级仅半层，也就是说集团与每个项目只有两级半的层级。在制定了月度、季度、年度项目指标后，区域给予策略、方法、资源，项目完成目标的过程就是实现成就感的过程。

王家羲认为，中国经济发展壮大到现在的阶段，生存问题早已不是根本问题，更重要的是，在工作过程中有没有成就感？是否赢得了尊重？有没有实现各个阶段目标的自豪感？扁平化管理模式打破了管理层级、部门的壁垒，中南简单透明、温暖平等的企业文化让员工保持人格的独立、思想的自由，为属于自己和团队的成就感、自豪感而自发努力。

这是中南高效能运转的软实力基础。

中南置地成渝区域公司总裁王家羲

赋能式授权

“我只管四件事。”王家羲的微笑中，透露出自信满满。

乐居财经听王家羲娓娓道来，“第一个是，市场研究、客户研究和战略研究；第二个是挣钱，包括销售和融资；第三个是花钱，即投资；第四个是企业文化和组织变革。”其余项目的工作在制定了年度指标后，由项目全权负责，每个月、每个季度总结，每半年做小调整。

王家羲认为这是组织发展变革的过程，“2017年下半年我是带着大家干活，统一执行标准；2018年是职能总带着干，到年底12个项目，再到现在的16个项目，如果规模持续发展，以项目制发展可能接下来会遇到瓶颈。”在他分析中，当下的组织体系，亟需从项目性组织向运营性组织转变。因为如果把项目的成果与否寄托在单个人身上，离散型太大，出现问题和风险的几率不可控。

在王家羲规划的组织变革发展阶段下，规避项目总单个人能力导致项目的成与败。集团对区域放权，同样在区域对项目，项目对执行层级的放权过程中，责权要分明。“让一线听见炮声的人做决策。”王家羲说到。

在放权过程中，王家羲对区域有统一的规范标准，在此基础上因项目的难度系数不一样，项目总的成熟度不一样，授权会有差异性和区别性，从而真正的激发组织活力。城市不一样，客群不一样，各个城市差异化的规范、流程，差异性授权后的项目执行的主动性、灵活性更大。王家羲举例说，南充项目从拿地到过专家会、局委会、规委会，只用了20天时间。

王家羲认为，高效运营才能让中南这样的民营企业在市场立于不败之地，在激烈的竞争中有自己的一席之地。

“保持自己的节奏。”在9月初的中南第三届铮行徒步中，这是王家羲最大的感触。一天半44公里徒步，作为综合实力偏弱的队伍，在23只队伍中，王家羲所在分队夺得了第七的好名次。9个人，每个跟随前一个的脚步，强的降下来弱的跟上去。不在意不比较其他队的快与慢。“比较轻松，带着愉悦的心情完成徒步。”王家羲觉得按自己的节奏，心别乱了非常关键。

在沟通中，乐居财经不仅折服于王家羲的专业精神、组织运营管理的高瞻远瞩，同时他积极、乐观、快乐工作生活心态更是让人心生敬佩。“对生命、行业、专业、客户、和合作方，都心存敬畏。”王家羲认为敬畏之心让人自觉渺小后，会激发更主动的学习。“心无所惧。相信自己做得成，抱最大希望，做最坏打算，行最大努力。”王家羲的笃定与自信不无来由。

做最好的自己，是王家羲的座右铭。在川渝区域深耕城市的中南置地，也在做最好的自己。

中南置地成渝区域公司总裁王家羲

以下为乐居财经与王家羲的采访实录：

乐居财经：中南置地在川渝区域这两年的发展情况。

王家羲：2017年4月中南首进成都，2018年1月首进重庆。两年间，从3个项目到2018年底12个项目落位，截止现在川渝区域已经16个项目，分布在成都、重庆、南充。2017年下半年我们花了半年时间，对重庆、成都、南充三个城市做城市研究、客户研究。中南置地在川渝区域发展迅速，2018年的签约业绩破70亿，2019年向百亿冲刺。

乐居财经：请问中南置地的发展模式和特点是什么？

王家羲：中南重新定义了高效运营。中南的高效能有备而来，稳中求进。高运营效能，是中南的核心能力和市场竞争力。重庆市场行情下项目平均9个月开盘，中南做到了五个半月开盘；在严控的成都市场，中南能实现主城区项目8个月开盘；在南充最快两个半月开盘。非常重要的是，所有的节点全部按照政府要求，全部合法合规。

乐居财经：中南置地在川渝区域的拿地方式。

王家羲：获取项目方式有招拍挂，收并购，产业拿地，联合拿地、合作开发。这些拿地方式没有优劣之分，因时间周期和市场环境不同，企业对拿地方式的选择和企业打法会动态变化。比如市场竞争激烈的时候，联合拿地是不错的方式。竞争不激烈的时候，单独开发可能是更好的选择。中南集团战略资源为区域拓展提供了有效的支撑。从文旅，教育，足球到小镇等等，依托集团战略资源优势，区域拓展的机会和方式多，灵活性大，成功率高。

乐居财经：您觉得成渝市场有什么异同？

王家羲：成都供求关系、城市发展规模、经济活跃度、生活方式等方面更优，作为重庆人来了成都之后更喜欢成都。成都经历过首置、首改，已经到再改的过程，而重庆正处于处于首改到再改的阶段发展过程中。重庆的成交量更大，连续四年时间在3200-3600万方之间。成都的吸附力更强，是对整个西南区域的吸附，包括贵州、陕西、云南、甘肃、青海等。共同之处在于，这两个城市是中国房地产成交量排名前三的城市。而且两个城市的每年人口都是净增长，经济活跃度很高，GDP的基数很大。成渝经济圈已经上升到战略的高度发展。

文章来源:新浪乐居