开头话——我与标王秦池不得不说的往事

秦池，是山东的一家小酒厂。

在上个世纪90年代末期，秦池豪投6666.9888万元，竞得央视广告招标“标王”，使企业营收倍速增长，一夕之间名噪全国。人们都记住了一个比喻：每天向中央电视台“开进一辆桑塔纳，开出一辆奥迪”。第二年，秦池再度出手，直接用厂长王卓胜办公室号码3212218为标的，再度夺得标王。

如果说秦池第一次当“标王”，人们只是好奇的话，那第二次夺“标王”，人们就是愤然了。凭什么用3.2亿争一个广告标王？

媒体质疑、批评；政府检查、审计；消费者不理解、不满意……加之企业高速发展，暴露出许多管理矛盾，产品质量、债务的问题接踵爆发。秦池从万人瞩目的“标王”，变成千夫所指的“失败之王”。尔后，又成为研究经济、企业的“反面教材”，一谈失败，非秦池莫属。而秦池和秦池相关的所有当事人，都似乎消失了一样，对外界的舆论，不争辩、不解释、不发言，没有一点声音。

我作为标王事件的当事人，作为服务秦池的民间智库，曾担任着秦池标王事件中“绿色工程”的总策划；亲历了秦池的风风雨雨，当时知名记者陈宏写了长篇纪实《与标王共舞》，记录了我策划的秦池等企业故事，著名财经作家吴晓波更是在其著名作品《大败局》中，称我为秦池“第一谋士”，披露我当时曾“历数秦池五大危机”，剖析了秦池的成败得失。

究竟是怎么回事？标王成败该如何评说？

当潮水褪去时，才知道谁在裸泳。

28年过去了，似乎还有必要揭开当年标王的内幕，让人们知道——

秦池为什么血拼夺“标王”？

秦池究竟怎么了，瞬间从天上掉到地下？

秦池现象从历史、从现实多维度审视，给我们留下什么思考和启迪？

我将分上中下三个篇章，披露当年的秘密，敬请大家点一下关注、收藏，听我一一道来。

上篇——秦池为什么要血拼“标王”？

“标王”，抽象名词，来形容所在行业、领域内的领先与龙头地位。“标王”成为热词，是中央电视台炒起来的。上世纪九十年代，中央电视台广告十分珍贵，尤其是新闻联播后、天气预报前的广告更是极其珍贵，被称为黄金广告时段，数千家、甚至上万家企业争抢。为了公平，中央电视台发明了用竞标的方式进行，出价高者得之，竞得者被称为“标王”。

秦池夺标王，是一种必然。这话有点硬，但却是真实的。在人们都以为秦池是“酒疯子”，是“博傻”，却不知道秦池人在商业竞争中是睿智的。

秦池的睿智之一：顺大势抢占传媒制高点，未战先胜。

上世纪九十年代，中国从紧缺经济转为过剩经济，形形色色商品令人眼花缭乱，不知道如何选择，就出现一种怪象，“看广告烦，不看广告更烦”，不看广告不会买东西了。传媒就成了企业、特别是快速消费品生产企业的打造市场的核动力。它左右着消费者、左右着市场。我当时把这一时期，定义为传媒主导企业发展时期。

中国的广告传媒，最强势的就是中央电视台。当时中央台仅六个频道，而且晚12点准时结束。广告时段极为稀缺，谁能争得中央电视台的广告，谁就争得了市场制高点、就占据了消费者心智。这在当时被称为眼球经济，就是吸引消费者的眼球，与现在的流量为王、烧钱抢市场的底部逻辑是一致的。不同的是，秦池那时候烧的是自己的钱；现在滴滴烧的是投资人的钱。滴滴出行在网约车市场所占份额达到91%，是烧光500亿元之后，否极泰来实现了首次盈利。

中国白酒市场竞争惨烈，当年仅山东省就有100多家酒厂。要竞争胜出，中央电视台广告就成了“自古华山一条路”，是必争之地。秦池抓住这个趋势，第一年夺得标王，是66669888元。第二年在北京梅地亚中心，竞争更为惨烈，标王的数字，已经没有什么意义了，王卓胜、姬长孔直接就写下办公室的号码3212218，比第二名多出一个亿，将标王收入囊中，成为空前绝后的连续两届标王获得者。

秦池睿智之二：以标王为爆点，系统出击，全面突破。

标王给秦池带来的意义，远远“开进一台桑塔纳，开出一台奥迪”更深、更远。

其一，秦池第一次夺标后，次年销售额愈10亿，为国家上缴利税2.2亿元。现在的2.2亿，不足为奇，但在当时，是秦池建厂45年总和的三倍！也就是说，这一年的利税，按照常规增长，秦池要在135年才能实现。

其二，秦池两次夺标，一举发展成为山东省白酒五强，员工由两年前300多人增至5600多人。同时秦池利用标王效应和取得的利润，大力发展企业，开发了化工、印刷、食品、饮料、生物工程等主导产业。

其三，秦池夺标促进临朐县区域经济发展，临朐每年税收的90%来自秦池。有个段子说，秦池夺标前中国人中乎无人知道临朐，许多人都把临朐的“朐”字念“岣”。秦池夺标令临朐名声大噪，各地去秦池学习、参观、采访、报道、提货、要求联营加工、投资开发的各色人等摩肩接踵，临朐区域经济有了质的飞腾。当时，我与其县委书记王庆德、县长王永兴做过交流，一致认为临朐县财政投资3.2亿搞基本建设，也达不到秦池一个“标王”对区域经济发展的贡献。

秦池睿智之三：利用规则，在“不对称”中跨界出击。

中国从计划经济向市场经济的过渡，是在不对称环境中进行的。信息不对称、资源不对称、能力不对称、权力不对称……

秦池是偏远山区小县里的一个小厂，是不折不扣的弱势群体，标王让它在竞争中消除和利用了不对称。

其一，消除不利的“不对称”，与第一大传媒平等对话。按照中央财的竞标规则，投标总金额超过原定标准，要在其他时间段加以补偿。黄金广告段位是时间五秒，标底是8888万元。秦池投标3.2亿，。超出两个多亿。按照规定中央台要在其他广告时段补偿。当时中央电视台仅有六个频道，如果按五秒广告标本计算，一天中每隔16分钟就要播放一次“永远的绿色，永远的秦池”。

作为讲政治的舆论阵地，是不可能兑现的。中央台有违约之嫌，只好让秦池“做多少广告，付多少钱”，除黄金时段的8888万元外，秦池这年广告总额支出还不到一个亿，却得到3.2亿的大效应。

其二，利用有利的“不对称”。不利的不对称要消除，有利的不对称则要利用。按照中央电视台当时的规定，酒的广告不能超过全年广告总额的10%。当年中央台广告总额50个亿，酒的广告份额只有5个亿。秦池豪掷3.2亿，留给全国3.7万家酒厂份额寥寥无几。企业竞争最高层次是垄断，垄断是不可能、也不容许形成的。但有一种垄断，叫做时间垄断，则是可以完成。就说在，相对的时间，我来了，你没来；相对的稀缺，我有了，你没有。秦池利用标王，实现了这种垄断。

许多人都算账，秦池3.2个亿，值不值得？这样想太狭隘，你放眼市场算一算，当时全国白酒的产量约700万吨，秦池只用3.2亿把全国的酒厂，从中国第一大广告媒体上挤出去，值多少钱？

其三，创造高利的“不对称”。其实在当时秦池还有另外一种打算，是企图将自己花不完的广告时段进行经营，出售其他酒厂。现在叫媒体买断、媒体经营，可惜当年没有这个词、没有这个模式，中央台也绝不允许，并写进了合同。我们只好望着这块肥肉，暗暗遗憾。几年后，中国真的出现媒体经营机构、媒体经营市场。回想起来，秦池也是敢为天下先。

中篇——秦池究竟为什么一落千丈？

秦池夺标，创造了中国白酒发展史上的“秦池速度、秦池模式”，看着岁月静好，可现实却悲催无比。为什么还是栽了跟头呢，是遭遇了不公平的待遇。

主要来自几个方面的冲击。

1、认知上的冲突。

传媒主导企业发展时期，传媒可以一夜之间炒热一家公司，也可能一气之下整垮一家公司。传媒的认知，决定着他们对企业的态度。秦池一夺“标王”后，未超越传媒认知，竞相报道，推波助澜，秦池成为经济热点；二夺标王后，3.2亿惊掉了传媒下巴，一时间对秦池群起而攻之，批评秦池“疯了”，是“酒疯子”。

从某媒体在头版头条连续发表四篇报道，可以看出认知上的差别。

第一篇，《雾里看花访秦池》，报道的是秦池红红火火的生产、销售场面，虽有疑问，还算客观。

第二篇，《川酒滚滚流秦池》，披露秦池并没有那么大的生产能力，都是从四川、贵州等地拉来基酒进行勾兑的。这一招是蛇打七寸，一下子把秦池推上舆论之巅。普通消费者怎知道勾兑是酒生产的必备工艺，更不知道秦池为了提高酒的质量，不惜重金购买中国最好的地方的基酒。他们只知道“勾兑”，就是掺水。一时间，秦池百口难辩，承受着“勾兑酒”“假酒”的恶名。

第三篇，《秦池方式是与非》，媒体乘胜追击，又披露了秦池方式：“广告造就预期市场——扩大成品包装能力——收购基酒及半成品——加工、勾兑——销售——回收广告费并取得利润”。应该说，秦池方式，是一种先进的经营模式，当时国外的任天堂、皮尔卡丹，今天的苹果、奔驰，几乎都有这样的加工外包、OEM方式。但当时的天经地义的认知就是，你自己有多大的窖藏与生产能力，才能卖多少产品。否则，就是“皮包公司”，甚至是“骗子”。

第四篇，《广告界酒气冲天》，这篇讲的是媒体、广告公司“忽悠”秦池的罪过，当时我们做咨询、策划的，常常被归类在广告界的。这里，我成了“黑心广告人”，黑了秦池不少钱。

平心而论，这四篇讨秦檄文，从站着媒体的角度，是无可厚非的，事实清楚，观点鲜明，维护市场经济秩序，没有任何差错。但从认知上，从对市场经济、市场竞争上，却没有适应时代的节拍。

对秦池打击最严重的是一篇“秦池反思标王”文章，摘取厂长王卓胜谈话的片段，说标王给秦池带来负面效应。文章发表时我正在吉林长春，作“王克实效战略演示会”，当时预感事态严重，也有些懵圈。第二天火速飞赴山东，与秦池酒厂厂长、秦池集团总裁王卓胜了解事件真相，并倾心长谈四个半小时。当时建议，面对铺天盖地的舆论，说什么都是“越描越黑”，最好的办法是“不听、不看、不理、不讲”。同时与王卓胜达成共识，由我写一篇记录秦池标王前因后果的文章，向社会介绍一个真实的秦池外，“立此存照，免得人们说事后诸葛亮”，其他不发表任何文章、不做任何解释。

那时候，北京各大媒体已经不可能发表与主流声音相悖的任何文章，我们就在时最畅销的《销售与市场》上，刊登了“秦池为什么”一文，此后除这篇文章被多家媒体转发外，秦池就像大家知道的一样，仿佛消失了。想起来，幸亏当时有这篇文章记载，否则，我和秦池今天的一切都是吹牛了！

2、人性上的丑陋。

秦池受到媒体“围剿”，除冠冕堂皇的正义之外，其实还暴漏了我们人性上的一些丑陋。中国人崇尚“均贫富”，崇尚公平，你3.2亿给了中央电视台，其他媒体怎么办，能不能给点“粥喝”。当时，秦池媒体都要接待几十家媒体，名曰采访报道，实则“要广告费”，秦池的领导，每天都要躲起来。个别政府部门、学校、事业机构，也是常常上门要赞助。甚至连供应商，也认为“秦池人傻钱多”，把高价的劣质品卖给秦池。

广告费不给媒体，就有“黑秦”报道；赞助不给职能部门，就有“小鞋”奉上；不要高价供应，就流言满天飞。

3、企业自身的局限。

秦池“出师未捷身先衰”，未达到自己的愿景目标，也有自身的问题。在秦池如日中天时，秦池的领导班子就认识到了这一点，专门在北上广深请咨询策划公司，辅导企业成长。秦池即导入了当时最流行的CIS系统，并将其称为“绿色工程”。王卓胜说，“主要是要解决企业素质的问题，特别是要提高职工素质，避免一些企业因机遇成功，因素质失败的历史覆辙”。我有幸成为“绿色工程”的总策划，提出秦池面临、并要避免五大危机：

1、传媒主导发展，本身还没有进入增长战略的层次；

2、急速增长可能导致市场与企业不相适应的局面；

3、急速增长可能激化管理跟不上发展规模的矛盾；

4、短期过快增长可能导致企业紊乱，对长期发展造成危害；

5、发展概念不单是市场份额扩大，应以全方位进步为特征的。

这五大危机，发表在当时的《秦池月刊》上，后来被著名财经作家吴晓波引用，写入《大败局》中。

在提醒“五大危机”同时，我们又提出秦池要充分利用“标王”效应，实现“三大跨越”，即：

在企业层次上，实现从县域酒厂向现代企业的跨越；

在企业战略上，实现从膨胀式跳跃到可持续发展的跨越；

在企业目标上，实现从“标王”向“酒王”的跨越。

“三大跨越”的核心思想是“微观经济运行主体的可持续发展战略”。具体针对秦池企业的“从超常规跳跃到可持续发展”的理论。这一观点提出十多年后，国家才提出“可持续发展”概念。20多年后的今天，“可持续发展”仍是最热门的一个词语。

可惜的是，尽管秦池当年清醒地认识到了，但因自身局限与外部的干扰，还是没有真正做到。特别是在产品质量事故、销售下滑、官司纠纷和外部攻击时，缺乏应对的“危机公关”策略，致使企业发展受到一定的影响。

下篇——秦池今天怎么样，对我们有哪些警示

秦池沉寂二十年，没有达到当年标王的辉煌。但也没有失败、没有倒闭、没有消失。他们到现在还十分珍惜标王的称号，为自己两夺标王而骄傲。以标王意识、标王精神、标王作风续写着“永远的绿色，永远的秦池”。只不过是换了一种步伐，以低调的风格，砥砺前行，默默发展着。

他们建立了“秦池商学院”；每年举行“秦池酒文化”庆典活动；现在拥有发酵池1960个、秦池酒文化展馆、酒文化长廊、魯醤壹號车间和魯醤壹號储备库、酒仙园等，年产白酒数万吨，主营产品有白酒、葡萄酒和保健酒，年销售额达到5亿元人民币。2023年企业荣获鲁派“六大酱香”标杆企业荣誉称号，荣获最受消费者喜爱的高端鲁酒产品等称号。

秦池兴衰，给了我们什么启示呢？

1、你走在趋势里，世界会为你让路

企业是时代的产物，任何一个企业的发展都离不开时代趋势。秦池利用传媒主导发展的时代趋势，以一家县级小酒厂的底子，用两年时间走过了中国白酒企业100多年的路。根本原因就是秦池站到了趋势里。像孙子兵法所云：“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。任势者，其战人也，如转木石；木石之性，安则静，危则动，方则止，圆则行。故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。”

也如雷军所说：“要做成一件事情，其实本质上不是在于你多强，是你要顺势而为，于万仞之上推千钧之石。”

二十多年，我们在为企业服务中，应用秦池这种“借势打势”的战法，在趋势中寻找企业的增长点，获得了很大成功。如在以人性化为根本发展城镇化的趋势中，为秦汉新城打造了“民生之都”，受到国家有关部门推广；在“没有全民大健康，就没有全民小康”的趋势中，帮助一家艾灸企业，完成了大健康的一个品类创造；在国企改革的趋势中，帮助一家客运站转型升级，成功上市成为百亿级企业。

2、只要企业家精神在，一切都有可能。

德国军事战略家埃里希·冯·鲁登道夫在《总体战》中，对战争做过定义：“战争以一方失去战斗意志为结束。”

改革开放以来，中国企业平均存活从2.9年减低至1.8年；平均利润率从5%下降到3.9%；中国每分钟就有2家企业关门，每小时就有114家企业破产，每天就有2740家企业倒闭，每年就有超过100万家企业消失。

究其根源，不在于资金，不在于资源，也不在于政策等其它因素，关键在于缺少了企业家精神。秦池当年要在激烈的白酒市场胜出，王卓胜说“我们退，只有死；守，也只有死；进，还有一线生机!”，“如果我们抓住了这线生机，我们就是历史的功臣；如果我们放弃了这线生机，我们都是罪人!”他任厂长以后，即制订了“一年扭亏，两年翻番，三年大发展”的宏伟目标，公开承诺：“实现不了，就地辞职当工人”。

企业改革中，很多企业家怕掉乌纱帽，而唯一不怕的是企业亏损、工厂倒闭、工人下岗；而王卓胜不怕掉乌纱，唯一怕的是秦池倒闭、秦池人下岗，国家利税欠收!他多次说：市场经济里弄潮，是会淹死人的。但如果3．2亿能创出中华名牌，淹死也值!”

现在，我们站在时代的潮头看：“标王”是非之辩，对秦池人已不重要，因为秦池人已利用它完成了自己“中华民族工业品牌之旅”的第一步；秦池兴衰成败，对中国人也不重要了，因为在中国经济的大棋盘上，它实在太小，太小了。

但是，秦池人依托标王，创造的这一段奇迹，却将永恒地嵌在中国经济发展史上，它对于在市场经济中搏杀的中国企业重要无比，因为它的冲击、它的刺激、它的震荡，甚至包括它的某些失误，令中国企业逐渐成熟。它的精神，令中国、令世界，看到一个民族崛起的希望。

如今，中国步入新时代，新技术、新经济、新模式、新制造、新需求、新运营、新品牌、新动能、新零售、新物流、新金融、新物种、新人类……眼花缭乱的各种新中，一个人、一个企业、一个城市，最需要的是精神，只要精神在，没有不可能！

3、赢在系统，走高质量发展之路

秦池当年的致命失误，就是过份依赖标王效应，忽略了企业综观平衡系统。像现在有些企业以“碎片化”思维，只想片面地依赖某一方面思维和技术，如股权、执行力、品牌、阿米巴等来实现增长一样，都会走秦池老路。

我在秦池当年，就提出，企业的发展，要注重三点：

1）不以产值、利润增长为核心，而以企业全面发展为宗旨。应强调发展的整体性和综合性，实现增长方式的粗放型向集约型的根本转变。

2）不以发展的对象为中心，而以发展主体为中心。不要把效益的增大视为唯一目的，要着重企业潜力提升，竞争力提高，产业升级。

3）不以开发市场为唯一，还要着力开发人力资源。产品和市场都是有限的，人的潜力和素质的提升则是决定性的。企业不仅是个生产组织，更应成为学习和创造的组织，要把企业开发成具有创意、创新、创造能力的团队。

如今，这三条似乎还不落伍，再加之富有竞争力、创新驱动和价值共享，实现企业系统发展、高质量发展。

有竞争力是企业高质量发展的外在表征，唯有竞争力的企业才能行稳致远；创新驱动是企业高质量发展的内在实现路径，唯有创新驱动的企业才能获得长期竞争优势；价值共享是企业高质量发展的最终目标追求，唯有价值共享的企业才能实现经济效益和社会效益的有机结合。